“大科室制”改革的实践与思考
2013-01-30张文斌
● 张文斌
“大科室制”改革的实践与思考
● 张文斌
2012年以来,湖北省襄阳市按照系统谋划、试点先行、全面铺开的方式,在市直机关大力推进“大科室制”改革。市直56家单位内设机构由549个减少到383个,精简幅度达30%。通过设置职能有机统一的“大科室”,有效解决了单位内部职责交叉、人员苦乐不均、行政效能不高等突出问题。
一、改革推进过程
2012年7月,市委常委会决定把开展“大科室制”改革作为全市行政管理体制改革的重要内容,通过试点,在探索和总结经验的基础上,在全市全面推开。市直机关“大科室制”改革工作开始启动。
2012年8月,市纪委(监察局)、市委办公室、市财政局、市商务局等13家市直单位被列为“大科室制”改革试点单位。改革前,13个试点单位共设置内设机构164个,实行“大科室”后,内设机构共110个,总数减少54个,精简比例达到33%。
2013年初,市委、市政府分别把“大科室制”改革写入《襄阳市委常委会年度工作要点》、《襄阳市政府工作报告》,并纳入市委市政府重大督查督办项目,明确了路线图,一月一督办。3月中旬,市编委印发《市直单位“大科室制”改革实施方案》,并召开动员会议,除试点单位外更大范围的“大科室制”改革正式启动。
二、基本做法和成效
(一)确立改革的基本原则。一是内设机构精简一般不少于30%,每个科室不少于3人;二是把理顺职责关系、转变职能作为改革重点;三是人员编制相近的单位,内设机构个数在总体上予以平衡;四是统一内设机构名称和规格,除办公室外,其他内设机构原则上称“科”,不高配级别;五是内设机构尽量综合设置,职责交叉、职能相近的予以整合,职能弱化、职责单一的合并到职能较强的科室;六是行政审批职责集中到一个科室,原则上单独设置行政审批科;七是机关人事、监察、老干、后勤服务等工作原则上由一个综合科室负责;八是机关工青妇组织依照章程设置,不设实体机构,人员实行兼职;机关党委办事机构一般设在人事科室。
(二)严格改革的工作程序。一是市直单位对照“三定”规定和市编委文件批复,拟订“大科室制”改革初步方案,形成正式文件并经市分管领导签字同意后报市编办。二是市编办分组审核,分管副主任把关,市编办主任办公会讨论研究形成初步审核意见,与单位沟通后报市编委审定。三是市编委通过并报市委主要领导同意后,向单位书面反馈,印发“大科室制”改革批复文件。四是市直单位按照批复文件,做好“大科室制”改革方案的组织实施工作,理顺职责关系,落实人员编制,明确岗位职责。五是市编委组织对各单位实施“大科室制”改革情况进行检查评估。
(三)统筹考虑改革的精简比例。坚持从实际出发,把精简比例的定量要求与改革目的、工作需要、单位实际结合起来,既坚持改革的精神,同时在精简比例上不搞“一刀切”,统筹考虑,总体平衡。一是对人员编制相近的单位,内设机构设置个数、精简比例大致相当,避免单位之间互相攀比。二是对部分内设机构较少、内设机构精简压力较大、且再次精简幅度难以掌握的单位(特别是部分党群部门),精简比例适度放宽。市委政研室、市科协、市工商联等单位精简比例在20%~25%左右。三是充分考虑单位的职责变化,对职责加强的单位,为加强重点工作,适度放宽精简比例。比如,为适应安全监管、职业健康监管工作需要,放宽了市安监局在内设机构精简上的比例要求。
(四)内设机构领导职数暂不进行调整。针对内设机构精简后,一些单位关注的中层干部领导职数和部分中层干部待遇问题,市编委会研究提出,在“大科室制”改革中,内设机构领导职数暂不进行调整,原内设机构精简后,涉及的中层干部领导职数暂时予以保留,随自然减员逐步核销,不因内设机构的改革影响干部的待遇和工作积极性。同时,按照市委统一部署,“大科室制”改革与组织部门开展的市直机关中层干部轮岗交流、副县级非领导职务选拔工作相结合,统筹推进,及时消化部分领导职数,有效化解了改革的矛盾和阻力。
通过改革,一是理顺了职责关系。一些市直单位在拟订“大科室制”改革方案过程中,认真查找单位内部存在的职责交叉、分工过细等问题,通过整合和优化内设机构设置,科室之间的职责关系得到理顺。比如,市商务局原来7个科室,通过职责整合,精简为2个科室,解决了在商贸流通、外经外贸领域科室之间职责交叉的问题。此外,一些部门之间职责交叉的问题也通过调整机构设置得以理顺。如市农委、市经信委在农产品加工产业机构设置上交叉的问题得以解决。
二是推进了作风转变和工作落实。改革前,市直不少部门存在“一人科”、“两人科”现象,有的科室人员多,工作不饱和,人浮于事。同时,因科室设置过多,也造成办事环节过多、流程过长等突出问题,影响工作的落实,干部群众反映强烈。通过“大科室制”改革,单位内部科室之间的分割被打破,提高了行政执行力和行政服务效能。
三是实现了行政审批职责向一个科室集中。全市涉及行政审批事项的32个市直单位,全部整合了行政审批职责,实现行政审批职责集中到一个科室,除个别审批事项较少的单位通过加挂牌子的方式,其它都单独设置了行政审批科,为提高行政审批效能,优化经济发展环境提供了保障。
四是激发干部队伍活力。襄阳市“大科室制”改革是和市直单位中层干部轮岗交流工作结合开展的。科室实现综合设置后,内设机构承担的职能更宽、更强,中层干部需要协调、服务的对象更多、更广,有利于中层干部在更大的平台上锻炼、成长和干事创业。
三、几点思考
一是精简比例要体现科学性。目前,党政群机关的人员编制核定、内设机构设置没有统一的标准,因各地发展实际不同,在内设机构设置和数量上也应体现差异性。在“大科室制”改革推进过程中,襄阳市在精简比例上没有搞“一刀切”,同时,为确保改革能取得实效,防止部门之间观望、攀比,客观上需要提出一个精简目标。30%的比例,是基于对市直各单位人员编制、领导职数、科室设置现状的分析。当然,其科学性也有待实践的检验。
二是领导职数要明确过渡期。内设机构精简后,中层干部领导职数必须予以明确。襄阳市采取暂时保留领导职数、自然减员逐步核销这一过渡的方式解决了改革中的突出问题。这一做法,需要结合机构编制实名制的要求,在实践中进一步总结思考,也要求编制部门会同组织部门,加强暂保留领导职数的使用管理。
三是审批科室设置要实现动态化。“大科室制”改革也是一次行政审批制度改革。要根据国家、省深化行政审批制度改革的要求,进一步清理精简审批项目,探索建立审批项目动态清理工作机制,推进政府职能转变,同时加强对行政审批权力运行的监督制约。在审批科室设置上,要主动适应这一要求,根据审批职责变化,实现动态管理。
(作者系湖北省襄阳市编办主任)