员工前景探索行为及其工作设计研究

● 毛文静 唐丽颖

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在当今市场复杂多变、竞争日趋激烈、顾客需求日益多元化和个性化的条件下，由企业少数专家和领导者参加制定战略和由上而下贯彻的传统体制已不再有效。企业管理者与员工必须集中力量共同学习和制定规划，才能制定出和采用新的战略来回应和预测世界市场的变化，这也是一种有前途的战略规划工具——前景探索的本质。很多组织都在利用每个员工的经验和知识来规划发展前景，都将战略规划看作是能使员工和领导人共同创造未来的连续交互与民主的过程。组织能否为员工设计合理的工作和任务是前景探索的情境前因，直接决定了员工参与发展前景探索的意愿与能力。如福特汽车公司和波音公司在20世纪80年代就让全体成员及其供应商和客户聚集在一起，通过各种团队工作方式，公开交流、相互讨论来共同探索组织发展前景。美国Whole Foods公司将其迅速崛起归功于每五年召开一次的前景探索会议，战略制定着是由各个门店成员及领导、商贩、供应商、董事会成员、管理层和顾客组成的各种团队和小组。

一、前景探索的定义及其内涵

组织战略规划与愿景构建并不是新东西，但是如何创设未来发展方向在20世纪八、九十年代以来，重新引起企业界与学术界的关注和兴趣。前景探索（Future Search）被用来帮助组织发现共识，并且在此基础上形成计划、愿景或战略目标。前景探索是一种会议方式，是人们面对面的交流，是一个完整的群体开放式的对话程序，而不是面对概念和专家建议的假设，因此它也被称为前景探索会议或未来探索会议。前景探索是Weisbord在Lippitt和Trist等学者的研究工作和经验的基础上开发和提出的。他们认为，前景探索会议是不同层级和部门的人员召开一个为期2至3天的会议，其目的始终围绕着人们共同描绘组织理想中的未来。

前景探索可追溯到Ackoff（1981）所描述的互动式战略规划。Ackoff认为组织成员要相互阐述并交流自己想象中的组织未来状态，并在此基础上达成一致的组织使命、战略目标和行动计划，他称之为“终极计划”或“终极目标”。纳特（Nutt）和贝克弗（Backoff）在斯密斯（Smith,1996）的“描述、宣传、检验、咨询和共同创造”五种远景形成方法的基础上概括了三种愿景构思的方法：（1）领导者导向法。即由高层领导提出公司战略性的远景并向员工阐述和宣传；（2）刺激经济法。即高层领导提出关于远景的思想，并从组织中筛选个人和小组，在CEO设定的规则和参数条件下进一步讨论；（3）简化法。即公司CEO吸收更广泛的人群参与共同建立和阐述远景。纳特和贝克弗认为，利用“简化法”有可能会形成更好的远景、更成功的组织变革和组织绩效，由于更多的人会参与远景的建立过程，因此他们也更愿意按照这种远景来行事。

综上所述，前景探索是在现代多变经营条件下有益的战略规划工具，其实质在于：企业让尽可能多的涉及每个层次和部门的或可能素未谋面的人聚集在一起，用几天时间通过集体对话设计和共同建构未来的共同远景计划并由全体人员执行。前景探索会议建立在企业各级人员民主参与的基础上，激励全体成员及相关利益者聚焦过去与现在、探索理想的未来景象、确认组织未来发展的共识。作为一种组织变革新技术，前景探索包括以下方面的理念：（1）参与前景探索会议的人员涉及整个系统跨部门的人选。（2）前景探索注重员工价值，是直接利用参与式的管理思想的变革策略。（3）前景探索需要创造条件使参与者对整个组织系统有一个完整的认识，不至于以偏概全；（4）前景探索为确立行动计划而寻求并建立共识；（5）前景探索由员工对学习与行动负责。（6）前景探索关注的是组织的潜力，而不是问题及缺陷。总之，前景探索本质上是一种改善的策略和变革干预，一方面使组织绩效改进，另一方面致力于组织中的个人更加完善。

二、促进员工前景探索行为的工作设计机理

前景探索在包括商业、政府和非盈利组织等各种情境中，都得到了成功的应用。但是，前景探索是对传统的根深蒂固地根植于我们的文化和管理系统中的传统的思维模式和管理假设的挑战。因此，前景探索并非适用于任何组织情境，也并不是所有组织前景探索都是成功的。尽管让员工参于战略决策及政策制订已经被人们普遍认可，但是，这不是一句口号，员工参与制定组织发展战略需要从员工的工作设计入手。正如詹姆斯（James S.P.，2004）所说，吸收组织成员共同勾画组织发展前景，最合适的管理方法是由具体工作性质决定的。科学合理的工作设计能够使员工产生参与组织发展前景探索的兴趣、意愿、承诺和内在激励。员工工作设计是否合理是决定员工的前景探行为的情境前因。具体见图1。

（一）传统工作设计对员工前景探索行为的阻碍

工作设计（Job Design，JD）也叫职位分析或者岗位分析，指的是组织成员具体工作内容和工作过程的设计和确定。或者说，工作设计是确定组织员工工作活动的范畴、责任以及工作关系的管理活动。工作设计源自亚当·斯密（Adam Smith）和“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗（Fredrick Taylor），他们假定最高效的工作设计能够清晰说明要执行的任务，这一观点被称为是传统的工作设计。传统工作设计或刚性工作设计假设组织员工不知道做什么及怎样做，强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来设计工作。力图找到一条能够使得效率最大化的最简单方式来构建工作，这种岗位工作被置于一种有着严格职责界限和分工原则的框架之内和最大任务分类和狭窄单一的传统工作设计严格划分部门之间的界限，导致人们的本位主义和各自为政，阻碍了人们从整体角度考虑和探索组织战略目标，将员工被排斥在战略规划之外，导致了战略规划由上层领导单方面设置的狭隘认知。传统工作设计不仅不利于形成员工参与前景探索的意愿，也制约了员工获得和提高解决问题、采取行动和自我更新的能力，不利于员工提高参与前景探索的能力和技能，因为传统工作设计割裂了部门间、层次间及人与人之间、组织与外部环境之间的联系和互动，阻碍了知识的共享、创造和学习，进而不利于成员提高进行战略规划等重要工作的能力。

（二）促进员工前景探索行为的工作设计

1.群体层面的工作设计

前景探索假设员工积累和蕴藏了很多未被认识和开发的诸如经验、优势成功等要素，这些成功因素是隐性资源，需要通过好故事和最佳实践经验的深度汇谈、讨论和分享，才能得以挖掘和开发，愿景应该是一种包括组织管理者和其他受到影响的人，如全体员工、利益相关者共同参与的集体活动。因此，前景探索需要为员工设计具有全面性和综合性的工作方式，这种工作方式即跨职能部门团队。同时，探索战略前景所需要的技术和方法极具不确定性且高度相互依赖。高依赖性决定了前景探索不是某一个或少数几个人能完成的，需要全体员工的共同努力和高度合作；高度不确定性意味着前景探索需要异质的信息和知识。因此，前景探索所需要的工作设计是更长期地坚持跨边界的关系或是一种涉及全体成员和利益相关者的跨部门、冲破层次、跨组织的高度授权的团队结构。格兰诺维特（Granovetter）的“弱联结”理论和伯特（Burt）的“结构洞”理论强调，松散型联结关系能够提供异质型资源和创新效应。因此，前景探索需要人们在尽可能被打乱的混合型群体中工作，这种混合型团队将不同职能部门、不同层级的人聚集在一起，构成了一个个代表整个组织的团队，成员在各种大组和小组中参与一系列开放式对话与交流，促进异质性知识和不同观念的碰撞，激发新观点和新思路，促使人们对整个组织系统有一个完整的认识，就组织使命、目标等进行互动式辩论、探索和创新，推动人们齐心协力、共同创建组织美好未来。

虽然传统工作设计也采用团队方式，但它是由同一层次、同一部门的拥有相同或相似技能的人所组成的传统团队，这种传统的同级之间互动所形成的团队对于整个组织的前景规划系统几乎没有效果，因为这样的团队趋向关注自己狭隘的需求，而不考虑系统作为整体的绩效。系统专家安科夫（Russel Ackoff）提出，能够使不同组织要素更紧密、更容易建立更具流动性的关系的环形组织，即跨职能部门团队会适应于发展和强化员工前景探索这一系统思考的行为。格雷顿（Gratton）调研七家欧洲公司远景制定的过程，这些过程是民主化的，利用了许多跨部门的团队和小组。她认为让远景产生于跨部门小组的探讨中，更有可能形成有创造性的愿景、行动和战略执行力。如巴西营养食品公司经常把全体员工、供应商、分销商、社区领导、银行和客户代表等利益相关者组成团队进行战略规划会谈，共同探讨、勾画崭新的、大胆的、美好的未来景象，公司利润大幅增长。

2.个体层面的工作设计

前景探索所不仅要求员工在一系列的团队中一起工作，而且需要为员工个体设计适当的工作。组织发展咨询师拉德玛（Ludema）曾说，“欣赏促使组织全体成员从现状转向更有价值和更加美好的未来，有助于提升人们的视野、激发想象力，并探讨在整合了各种优势和能量之后所展现出来的动人景象。”前景探索的本质是赋予每个员工表达最高理想的机会，对员工持有一种欣赏、肯定和信任的态度，而不是否定、批评、教训和蔑视。组织战略的形成已不再高级管理人员的专利，如何尽快地使组织中的每个人全身心地投入战略愿景的形成，并使之与人们的战略沟通和承诺融为一体，是当今组织管理的焦点。德鲁克曾指出，如果员工的职位和工作设计涵盖太小，会使优秀人才无法成长和发展，他们将抵制任何变革、任何创新和任何新思想和新想法。因此，在个体工作设计层面上，前景探索需要体现以人为本、员工高度参与和促进个人成长的原则，具体体现为：多工作技能性、高工作完整性、高工作重要性、高工作自主性和高工作反馈性，即前景探索需要为员工设计出必须密切联系才能完成、拥有多种而宽泛技能、工作责任增加、被赋予必需的知识、信息、反馈以及相对极少的外来控制因素的工作和任务。这样的系统性、丰富性和扩大化的工作设计为人们创造了一个高度互动的学习环境，促进了成员集体的、持续的、系统化的、自我增强的共同学习和创造，使员工体验到高的主人翁意识和对于他们自已的选择的责任感、意义感和影响力，创造了成员参与组织前景探索的内在激励性和自我效能感，启动和加速员工参与前景探索的意愿和行为干预，为员工前景探索行为奠定基础、提供保证。

三、基于员工前景探索行为的工作设计的支持体系

1.增强员工成长需要强度。个人成长和发展需求是指个人渴望挑战的欲望以及希望在工作中获得个人成长、学习和发展的需求 （Hackman和Oldham，1980，P85）。员工成长或发展需求是对于个人完善、学识和发展的追求。前景探索本质上是让员工管理他们自己及他们所在的团队，让人们自己设计组织未来并能够为他们所知和所做负责任。因此，前景探索需要形成一种积极向上的氛围，需要高个人成长和发展动机的支撑。促进前景探索所需要的高工作多样性、任务完整性、工作重要性、工作自主性和工作反馈性的工作设计同样需要高个人成长和发展需求的匹配。低发展需求的人通常不会受到复杂性高的挑战性工作的吸引，反而对于不对战略决策制定有高要求的常规性工作更加满意，即“我只想来上我的班，做我的工作，拿我的薪水。”高发展需求的人则愿意从事决断力高、技能多样化、含义更丰富、回馈水平更高的工作，更愿意参与战略性决策。而且，成员高发展需求也会促进互动型团队的构建。因此，促进员工参与前景探索的工作设计，需要增强员工成长和个人发展的需求的强度，否则，前景探索及其多技能性、自主性、完整性、反馈性等工作设计难以实现。

2.强化员工社会需求强度。社会需求是对社会关系、社会互动、人际交往的追求和需要。低社会需求的人更加有可能对个人化的职位满意，而排斥互动性的团队。与低社会需求的人相比，高社会需求的人更有可能对互动的团队型工作方式满意。前景探索通过成员间的深度对话共同创造组织美好未来，需要打破各部门、各层级的界线，形成信任、平等对话、集体决策、协同行动和共同反思的组织氛围，消除和降低人们的自我防卫心理，相互学习、相互肯定，共探和共享智慧、经验，进而促进员工参与组织未来前景的探索。因此，前景探索需要员工具备较高的社会需要，需要注重培育员工的关系构建行为，鼓励他们主动地与工作环境中的其他人形成积极的新的社会关系，帮助员工习得互信、互赖和共事的技能和行为。

3.鼓励员工个人主动行为，提高员工知识和技能水平。员工前景探索行为要求员工具备高的能力素质，提高他们从组织整体视角参与制定战略的知识和技能，即能够洞察市场变化及蕴藏的机会，能够正确预见与辩识潜在的问题，善于总结组织优势和挖掘组织潜能。如果员工缺乏适当的技能，员工参与组织前景探索只会成为一句空话。同时，员工缺乏高能力素质也使员工前景探索行为所需要的高技能性、高完整性、高自主性的工作设计无法实现。因此，促进员工形成一种自发的以改进、提高为导向的工作行为、扩展和提升员工知识和技能为其参与前景探索奠定了基础。

4.创新奖励机制。比尔和诺利亚 （Bill and Nohria）曾提出：“如果不变革奖励机制，那么就不可能存在某种重要的组织变革。”前景探索及其工作设计都需要组织奖励机制的支持和匹配，即组织奖励体系应向那些积极参与前景探索、学习技能和知识、追求社会交往和互动、敢于向常规挑战的员工倾斜。组织的报酬、评估、培训和晋升政策不仅要根据个人的技能和专业，还需要根据员工团队合作和分享知识等方面的能力来决定。

5.培养变革型领导。前景探索及其积极宽泛的工作设计需要变革型领导的支持。因此，变革型领导的培养是成功实施前景探索及其参与式工作设计的重要因素。变革型领导要鼓励员工参与决策，强调下属价值，建立与员工间的信任关系，重视高质量的领导与员工关系，激励员工超越期望，进行创新，使员工敢于自发改变，消除工作的不安全感，进而激发其前景探索行为。

1.Marvin R. Weisbord. Productive Workplaces:Organizing and Managing for Dignity,Meaning,and Community.San Francisco:Jossey-Bass,1987,pp.237-252.

2.Marven R.Weibord and Sandra Janoff.Future Search:An Action Guide to Finding Common Ground in Organizations and Communities.Berrett-Koehler Publishers,1995,pp.1-13.

3.Farias, G., and Johnson, H. Organizational Development and Change Management:Setting the Record Straight.Journal of Applied Behavioral Science.2000,36(3):376-79.

4.[美]大卫·L·库珀瑞德 (David L.Cooperrider)、 黛安娜?惠特尼（Diana Whitney）：《欣赏式探询》，中国人民大学出版社,2007年版。

5.[美]彼得·圣吉 (Senge Peter.M.)：《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》，中信出版社,2009年版。

6.邱昭良：《学习型组织新实践:持续创新的策略与方法》，机械工业出版社,2010年版。

7.葛玉辉：《工作分析与工作设计实务》，清华大学出版社，2011版。

8.王永乐：《员工战略参与模型及其构建:基于组织角色理论的视角》，载《武汉科技大学学报》，2009年第2期。