基于二元组织的人力资源管理功能探析*

● 娄雅婷 刘臻玮

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20世纪80年代以后，互联网和虚拟经济的出现改变了整个世界的经济运行模式，产品开发的周期越来越短，消费者需求变化加快且难以预测，贸易壁垒的进一步加剧，全球化竞争的到来，企业所处的环境日益复杂、动荡和不确定。如何探索新的企业战略？如何协调不同类型部门的活动以实现企业创新和成长？这正是目前摆在企业管理者面前的困惑。

一、创新的两难困境

（一）探索性创新与开发性创新的涵义及特点

探索性创新通过破坏性技术能力或是创新、重组现有的技术等不连续的变化来进行新的设计、开拓新的市场或开辟新的分销渠道，旨在满足正在形成的市场和顾客需求，包括探索、变异、冒险、试验、复杂、发现和创造等活动，是一个适应性和灵活性的过程；开发性创新是在既有知识的基础上提升组织的既有技能、过程和结构，在现有市场上使现有产品和服务更好、性价比更高，是在已知的路径中应用企业现有能力和流程来实现，旨在满足既有市场和顾客需求。

两种创新对于组织管理的要求是明显不同的。探索性创新适应于扁平化、高度分权化的组织结构，营造宽松、鼓励探索和容忍失败的文化氛围，员工可以超越自己的责任范围通过跨职能合作来开展此类创新活动；而开发性创新则适应于低度分权的组织结构，有着严格的管理流程、精密的制作过程、偏好确定和承诺转移的文化氛围，员工自主性较低，只能严格按照公司规定和工作说明书进行。前者更注重长期收益和整体利益，回报高度不确定，而后者则更关注短期利益，收益相对稳定。

（二）探索性创新与开发性创新失衡导致的能力陷阱

Levinthal和March指出，在相同的条件下，探索和开发活动都具有重复自我强化的性质，即开展探索性创新容易获得新的机会，因而会促进搜寻更新的主意，进行更多的探索，组织易陷入试验、探索和创新的动态失败中，由于遭遇失败或绩效低于期望水平等原因，组织可能会进一步加大探索性创新的力度，而更加排斥开发性创新，这便容易落入失败陷阱；开发性创新更容易获得成功、巩固已有成果，因此组织可能引入支持和提高他们当前能力的活动，会促进在同一途径上或领域内的更多开发，另外，过度的增加和精炼现有能力的开发导致了这种能力的沉淀，造成组织的探索性创新能力趋于萎缩，甚至降低组织适应环境变化的能力，从而最终导致“核心能力刚性”，这便容易落入成功陷阱。来自于不平衡发展的失败陷阱和成功陷阱统称为组织的能力陷阱。

过度的探索性创新或者开发性创新都会导致组织的能力陷阱，即过度开发性创新可能陷入一种次优的稳定平衡状态，并且会不断增强其有可能已经过时的开发能力；而过度探索性创新可能在巨大惯性的推动下陷入无休止的探索和承受试验的成本，但却没有获取任何利益。

二、二元组织的涵义和特点

由于存在以上创新的悖论，一些学者通过实证研究来调查组织同时追求探索性创新和开发性创新是否能获取更高的绩效。Gibson&Birkinshaw（2004）和 Kynrakopoulos&Mooman（2004）等学者发现二元性和更高的财务绩效紧密相关，他们认为组织的二元性是一个组织适应外部环境变化的组织战略，能够支持企业获取长期的竞争优势。

（一）二元组织的涵义

Duncan于1976年最早提出了二元组织的概念，他认为二元组织是将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管理过程结合到一个组织中。这样的组织在需要激发新构想时能以一种有机的方式运行，而在实施和应用创新构想时又能以另一种机械的方式运行。

Birkinshaw&Gibson（2004）认为以前的研究过分关注“结构二元性”，而忽略了这种“结构二元性”所导致的高协调成本，因而提出了 “情景二元性”（contextual ambidexterity）的概念。“情景二元性”是通过建立一整套流程和制度，来促使和鼓励组织成员在面临协作导向与适应导向的冲突时，对如何合理的在两种活动之间分配他们自己的时间所作出的判断。

情景二元性并不是结构二元性的一种替代，而是一种补充。结构分离尽管必要，但应该是暂时的，是一种给予新事业空间和资源以开始的手段，最终的目标仍是尽可能快的与主流组织重新合二为一，而情景二元性，既有助于分离也有助于重新整合（如表1所示）。

表1 结构二元性与情景二元性的比较结构二元性 情景二元性如何达成二元性 由不同单元或团队分别完成协作与适应活动基于个体的员工自觉的分配协作与适应活动在哪里决策协作活动与适应活动的分离 组织的高层 一线人员——销售人员、工厂主管、办公室人员等高层的角色 定义结构、确保平衡 发展影响个人行为的组织情景角色的性质 较清晰的界定 较弹性化员工技能 专业型人才 通用型人才资料来源：Julian Birkinshaw&Cristina Gibson，2004

（二）二元组织的特点

早期研究二元组织的文章都基本集中在部门和组织层面，当Birkinshaw提出情景二元组织时，就开始从部门和组织层面延伸至个体层面了。从部门层面和个体层面上来看，二元组织具有以下特点：

1.从组织层面来看

二元组织包容两种不同的事业，即聚焦于开发现有能力以赢取利润的利用式创新事业单位与聚焦于探索新的能力以获取增长的探索式创新事业单位，两种事业单位有着不同的战略意图、关键任务、能力要求、组织结构、文化氛围及领导角色等。结构的分离可以确保事业单元的独特过程、结构和文化不会被传统事业单元强大的惯性所侵蚀，同时，已经建立的事业单元可以得到相互的保护，以继续聚焦于改进他们现有的产品和服务。

但是，分割不同的组织单元不是最终目的，而是通过组织分割来实现二者价值的整合。因此，二元组织应该是一种动态能力，即在一幅明确、共有的前景之下，允许不同类型部门相互滋养而阻碍相互牵制，通过包容多元的战略、结构、制度和文化，使组织中相互冲突的力量之间实现平衡，以使组织中各种资源、能力达到最佳匹配，提升组织能力，以获取长期的竞争优势。

2.从个人层面来看

二元性管理者是实施二元组织的关键，Saleh&Wang认为，组织应该有一个强有力的高层管理队伍来支持创新组织间的协同。首先，他们要具有统一的愿景和价值观，并对两种类型创新的重要性达成共识；其次，他们能够处理由于二元任务产生的冲突和矛盾，鼓励现有目标、信仰、决策追求的同时考虑到企业未来长期发展目标，具有整理绩效的概念和思维方式；最后，他们应该是通才而非专业人才。

二元性员工对于二元组织来说同样重要，他们是二元组织能够获取成功的具体执行者。Birkinshaw和 Gibson（2004）总结了二元情景下的员工行为的4种特征，见表2。

表2 情景二元组织员工行为的特征行为特征 举例1、每一位员工都是积极主动的，他们十分关注自身工作范围以外的各种机会。某电脑公司区域经理在跟一个大客户讨论过程中，发现该客户对一个新的软件模型很有兴趣并有切实的需求，但公司目前并不提供这样的产品，因此，该经理就通过向公司申请机会和资源，努力来推动开发这个产品生产，并最终获得成功。2、每一位员工都是乐于合作的，他们主动去寻求与他人的合作机会。某大型饮料制造企业的负责意大利市场的区域经理要参与到一个收购新公司的项目中来，但困难是她的合作同事大部分都在其他国家，联系和沟通非常不方便，给工作的开展造成了一定的困难，为此，他主动与其他国家分公司的同事进行联系，过程中他创建了一个公司内部的欧洲市场论坛，该团队定期在论坛行进行讨论、分享信息、制定计划等活动，显著的加强了大家的互动，收购工作从此顺利许多。3、每一个员工都是自我突破者，常常会主动建立组织内部的各种联系。某加拿大分工厂的经理在去总部开会时听到一个有关投资新工厂的计划，于是他决定对这个要收购的工厂进行调查，当他回到加拿大时，他联系另一个区域经理来了解此事，并积极为公司寻求各种资源的支持，最终在当地政府的支持下，该地方工厂成功竞标，赢得了这个投资。4、每一个员工都是多项任务的承担者。某咖啡与茶企业的运营部经理，他的任务主要是负责该工厂尽可能有效地运行，但是他一直在为他的客户寻找新的增值服务，并为自己设定了一个双重角色，每周4天负责日常工作，第五天就研发新的机器，他还建立了一个基金来推动这一事情的发展，目前，这个机型运行很好，其他地区的分工厂也纷纷采用。

三、二元组织协调下的人力资源管理功能

人力资源作为创新中的重要投入，其能动性取决于所处的环境和管理机制的推动效应，不同类型事业单元的人力资源管理策略有所不同。在二元组织情境下，人力资源部门需要整合二者的优势，避免双方的冲突，使得人力资源在组织整体层面上实现协同与平衡。

（一）营造信任、合作、协同的文化氛围

由于探索性和开发性不同目的的事业单元同时存在，在各种资源有限的情况下，就可能出现争夺资源的情况，导致部门之间产生冲突，不仅会影响企业的整体利益，还会降低员工士气，因此，人力资源部就需要营造一种信任、合作与协同的文化氛围，增进部门与员工之间的相互理解，使得各级员工对公司愿景和目标达成共识，增强部门之间合作的意愿，确立员工整体绩效的观念，同时自治的组织单位保持他们自己对环境最适应的子文化。为此，人力资源部要通过企业文化理念的建立与宣贯，并制定相应的管理制度来保证文化理念的落地和员工行为的强化，将其内化为组织的集体规范并达成共识，这是二元组织成功的基础。

（二）二元高管的选择与激励

根据以上介绍的二元高管的特点，人力资源部在选择和配置高管时必须考虑其价值观是否与组织愿景一致，只有那些兼顾短期和长期目标，具有整体绩效观念的高管才符合二元性的要求，在此基础上，高管的经验和背景最好选择互补的，以更好的促进二元性的达成。在绩效与薪酬方面，建立整体与平衡的薪酬回报机制，针对不同类型事业单元可建立结构不同的薪酬体系，但最终的衡量标准应该力求统一，要强调内部公平和整体利益的目标。

（三）建立丰富的人才信息库和整合性的招聘与配置体系

二元性决定了员工的背景应该是多样化的，这就需要企业建立并不断积累与丰富人才库信息，以备及时选择到合适的人才。另外，企业要建立全球与地区整合性的招聘与配置体系，整合招聘渠道，并在全公司建立灵活的人才配置机制，避免部门官僚导致的人员流动困难的问题。

（四）设计新的工作方式满足二元组织的要求

首先，适当的降低工作任务的正规化程度（formalization），二元组织的员工一般都是多项任务的承担者，他们要求跨越自己的职责范围在更宽泛的工作利益范围中去寻求联系，积极行动，而且被赋予更多自主权，有助于他们更容易获得知识和信息，同时便于建立内部社会网络，增强彼此之间的信任；其次，建立跨职能的团队合作方式，不同职能、部门、层级的员工进行合作，这样就可以促使不同专业的人在一起合作，这样就促使他们进行跨职能的思考和交流，而不局限于他们的专业范围。

（五）平衡绩效管理和社会支持

Birkinshaw 和 Gibson（2004）指出，构建二元组织需要四种措施——纪律、张力、支持和信任，这四种力量相互作用的过程中，形成了组织情景的两个维度，即绩效管理（张力和纪律）——激励员工做出更高水平的绩效结果；社会支持（支持和信任）——为员工提供安全和有动力的工作氛围与资源支持。人力资源部门应该根据不同类型事业部来设计这两个维度的比重。比如，开发性部门应该设计保持明确的正式结构和严肃的绩效考核制度，可以有明确的劳动纪律，员工自主范围相对缩小；探索性部门应该给予相对扁平的组织结构，给予员工较多的社会支持，在他们工作中给予更多的自主权，鼓励冒险，绩效考核不能严格与结果挂钩，过程考核也要占有一定的比重。对于探索性部门的员工来说，心理安全非常重要，要鼓励他们敢于探索和试验新想法的基础和动力，员工不会因为冒险失败而遭到惩罚或责怪，更不会影响其绩效考核结果。

（六）建立基于整体绩效回报的薪酬激励机制

对于高层管理者来说，要取消按照不同业务单元各自目标进行奖励，而是采取以与新老业务增长目标挂钩的共同激励方案，避免为了自身利益而牺牲组织整体利益和长远利益。对于基层员工来说，不仅要考核任务绩效，还要考核周边绩效，将团队合作精神、积极主动、自我学习与提升等因素加入到绩效考核中去，引导员工传统的工作思维方式，鼓励他们积极的学习新知识、主动建立部门以外的联系，愿意承担职责范围外的工作任务。

（七）建立针对与交叉的多样化的培训体系

二元组织中，无论是管理者还是员工都是多项任务承担者，需要常常更新和学习新知识、新技能，不断提升专业能力，显性知识和隐性知识的同步提升都非常重要。在二元组织中，针对性培训和交叉培训都非常重要，针对性培训能够提高专业能力，交叉培训可以扩展员工的知识面，通过对方部门进行短期培训来丰富他们的知识结构和增加彼此之间的合作意识。二元性组织的培训主要注重课程内容设计和多样化方式的选择，而且还可以加强岗位轮换，在实际工作中提升工作技能。

（八）建立共享的知识管理平台

二元组织的员工需要突破他们专业局限，加强各种联系，能够形成良好的互动和交流，进行知识交换和分享。因此，人力资源部应该搭建起组织内部的知识分享的管理平台，一方面便于员工从公共的渠道获取显性知识，另一方面通过公司内部论坛、沙龙，将公司积累的各种经验显性化为各种知识以供员工学习，实现隐性知识的获取。

综上所述，二元组织是一种整合矛盾和应对高度复杂性的组织能力，这种能力使得两种自相矛盾的组织活动整合在一起，从而实现目标的双赢和组织的平衡。不确定时代的特点注定了二元组织是未来企业应对复杂环境的主要趋势，既能通过开发性创新巩固企业原有的优势地位，又能通过探索性创新实现现有能力的突破，两者的兼顾方能使企业在日益复杂和竞争激烈的环境中保持自身的竞争优势。因此，我们有必要深入的理解和探讨二元组织有效地管理模式，为我国企业实现创新突破提供思路和借鉴。

1.Duncan, R.B. The Ambidextrous organization:Designing Dual Structures for Innovation,in R.Kilman&L.Pondy (eds.)The Management of Organizational Design[M].1976.New York:North Holland:167-188.

2.Birkinshaw,C.Gibson.Building ambidexterity into an organization [J].MIT Sloan Management Review.2004,45(4):47-55.

3.王敏、陈继祥：《二元组织协同下人力资源管理的功能研究》，载《中国人力资源开发》，2008年第6期。

4.周艳春：《关于二元组织模式的研究综述》，载《科技进步与对策》，2008年第7期。

5.李剑力：《探索性创新、开发性创新及其平衡研究前沿探析》，载《外国经济与管理》，2009年第3期。