连锁企业店长胜任力模型的构建:以家家悦集团为例

● 尹 奎 张凯丽 田 虹

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越来越多的企业意识到胜任力在企业员工招聘、内部竞聘、绩效管理、薪酬管理、员工胜任资格与职业化管理中的重要性。店长是连锁零售企业的核心岗位，店长素质的高低直接决定了一个店面经营的成败，构建店长胜任力模型有利于提升连锁零售企业店长外部招聘与内部竞聘质量，有利于店长培训体系设计与职业生涯通道设计，对提高零售企业战略执行力与形成持久竞争优势尤其重要。

一、构建店长胜任力模型的现实意义

家家悦集团是中国本土的一家规模较大的连锁零售企业，2011年零售总额超过150亿，跻身中国快销零售企业前10名。该集团以每年15%以上的速度快速发展，每年开店80到100家，发展势头迅猛，对店长、主管的需求量激增，正面临着中基层管理人才严重不足的问题。以前1年半到两年的时间来培养一个店长，现在不得不压缩店长培养时间，同时改变以往单一内部竞聘选拔店长的招聘策略，扩大外部招聘以满足公司规模扩张带来的人力资源需求。

1.在招聘中的应用

在家家悦集团店长招聘过程中，存在着店长招聘标准随意、没有结构化面试提纲、题库针对性不强、候选人较多时难以有效抉择等问题。店长胜任力模型的构建为家家悦集团外部招聘与内部选拔提供了具体的甄选标准。通过胜任力要素编制访谈提纲，针对各个要素设计问题，编写题库，使得家家悦集团招聘更加规范与科学。通过胜任力要素各个维度的单独评价与打分，能够方便快速的对候选人岗位匹配度进行客观评价。在编制面试提纲的过程中要确保每个题目的针对性，根据胜任要素来设计题目，同时有些胜任要素可以通过同一个题目来对应聘者进行考察，以节省面试时间，提高面试效率。

2.在培训中的应用

家家悦集团每年对店长都会有大量的培训，但是培训没有计划性，往往是公司领导心血来潮或者“赶时髦”式培训。通过店长胜任力模型的构建可以制定基于胜任力的培训课程开发体系，同时在每年年末依据店长胜任要素进行店长培训需求分析，识别店长在经营过程中能力“短板”，针对那些可以通过培训来提高的能力编制下一年度店长培训规划，提高培训计划性与针对性，实现培训资源的合理配置。店长胜任力模型可以运用到内部竞聘、绩效管理、店长年度绩效能力指标设计、员工职业发展规划等人力资源管理的各模块，鉴于家家悦集团人力资源管理现状，此次构建的胜任力模型不宜操之过急全面铺开应用实施，渐进性的推进不但可以减小实施阻力，更能实现胜任力的不断改进与完善。

二、家家悦店长胜任力模型构建过程

（一）初步胜任要素选取

胜任要素的选取直接关系到胜任力模型的最终信度与效度，除进行目标岗位分析与店长访谈外，还要与目标岗位内部顾客（与店长接触密切的岗位、上下级员工等）与外部顾客进行访谈，以确定顾客对目标岗位的角色期待。在构建胜任要素过程中应以企业发展战略为依托，以企业文化为基础，形成胜任力对企业战略与企业文化有效支持。胜任要素提取思路如图1所示。

家家悦集团为快销零售行业，属于服务业。服务业的特点决定了以顾客为导向的企业文化，在胜任要素中要有顾客导向；家家悦集团2011年制定的发展战略涵盖了12个关键成功要素 （KSF），涉及到门店店长的关键成功要素有：成本控制、提升运作效率、数据管理；通过对店长岗位职责、任职资格、关键绩效指标、工作关系分析，店长胜任素质与能力中应包含：沟通能力、团队建设与凝聚、培养发展他人、业务知识、销售能力、安全管理、细节管理、决策能力；同时结合相关文献，笔者编制了初步的店长胜任要素大全（如表1所示），基本上覆盖了一名优秀店长应该具备的所有素质与能力。

（二）胜任要素筛选与确定

1.胜任要素筛选原则

首先，胜任要素应与战略构成内在驱动关系。企业战略自下而上分解到岗位胜任要素中，胜任力是企业成功的驱动因素；其次，胜任要素能否区分绩效优劣是其是否选取的根本准则；最后，满足内外部顾客的角色期待。店长作为企业运营管理中的重要节点，只有与上下节流程相互协作才能有效提高企业运行效率。

2.胜任要素选定

与企业高层管理者（人力资源总监、营运总监、财务总监）进行沟通，对初步胜任要素企业战略相关度进行评价；同时对年度绩效排名前10门店店长与绩效一般10位店长进行关键行为事件访谈，对胜任要素进行编码，识别导致绩效差距的潜在胜任要素；对与店长接触比较多的内部顾客（员工、门店柜组主管、人力资源部成员、营运部成员、采购部等）、外部顾客（政府、顾客）进行访谈，了解他们对店长初步胜任要素重要性的评价。最后，综合考虑以上因素，确认12项胜任要素（如表1）。

3.胜任要素权重的确定

根据家家悦企业实际情况与以往项目经验，将上述要素归为两类：核心职能类与个人潜能类。核心职能类要素关注胜任目标岗位所需要的核心的、稳定的、对绩效起关键影响作用的能力素质，也称之为“胜任型要素”。核心职能类要素包括：沟通协调能力 （A1）； 目标驱动 （A2）； 团队建设与凝聚（A3）；顾客导向（A4）；培养他人（A5）；执行力（A6）；业务知识（A7）；数据分析（A8）。个人潜能类要素关注胜任该岗位所需要的典型个人特质与特点，是预测个体是否适合该岗位，是否有发展潜力的要素，也称之为“发展型要素”，包括：责任感（B1）；诚信自律（B2）；成就导向（B3）。

（1）一级要素权重的确定。采取经验法与层次分析法（AHP）相结合的方法来确定各个要素权重。一般而言核心职能类要素权重占70%到80%，个人潜能类要素占到20%到30%。在与集团高层管理者沟通后最终确定核心职能类要素权重占75%，个人潜能类要素权重占25%。

（2）二级要素权重的确定。二级要素权重的确定采用层次分析法，要素之间两两比较，使用Matlab工具求解。要素的评价者为企业5名与店主接触较多的管理人员及山东大学（威海）2名管理学教授，最终的要素对比评价结果如表2、表3所示。其中1、3、5分别代表要素A相对于要素B“同样重要”、“比较重要”、“非常重要”。 2、4 介于1、3与3、5之间。通过Matlab计算各个要素在不同纬度上的权重，计算出各胜任要素具体的权重（如表4）。

4.胜任要素等级定义

胜任要素的提取完成之后，便是对每个胜任要素等级的定义。本文仅以数据分析为例进行说明，根据家家悦集团战略发展重点与目标岗位对店长数据分析能力要求，笔者将数据分析定义为：精通数据统计与分析，挖掘有价值信息，发现潜在问题，并将分析结论运用到实际工作过程之中，提升门店经营业绩的能力。对于数据分析能力等级的描述，查阅大量胜任力相关资料尚无关可参考的成熟界定标准，笔者根据BEI访谈的录音、访谈记录提取大量反应数据分析能力的关键行为事件，将这些行为事件编码归类，最终形成属于家家悦集团特有的店长胜任要素（见表5）。

对于团队建设与凝聚、目标驱动等胜任要素都有比较成熟的等级划分标准，可以在参考咨询书以及已有研究成果的基础上，结合家家悦集团的实际情况进行一定程度的修改。

表3 个人潜能类要素重要程度两两比较B1 B2 B3 B1 1 2 3 B2 1/2 1 2 B3 1/3 1/2 1注：一致性比例CR=0.035＜0.1

三、存在的问题与应注意事项

尽管此次项目得到集团人力资源部经理的大力支持，但在具体实施过程中仍存在诸多障碍：

1.员工重视程度不足。尽管组建了项目领导小组以及发布公司正式调研通知文件，但在前期访谈过程中不少员工存在着“爱答不理”现象。究其原因：一是，人力资源部在公司中影响力不足，定位模糊；二是，员工对胜任力模型认识模糊，存在排斥心理。为此，项目组成员加强了访谈前对目标岗位人员的培训，同时建议集团高层领导担任项目组组长统筹领导。

表4 要素权重表一级指标 权重 二级指标 权重 综合权重核心职能类0.75沟通协调 0.176 0.13目标驱动 0.163 0.12团队建设 0.148 0.11顾客导向 0.121 0.09发展他人 0.117 0.09执行能力 0.104 0.08业务知识 0.092 0.07数据分析 0.079 0.06个人潜质类0.25责任感 0.400 0.10诚信自律 0.328 0.08成就导向 0.268 0.07

表5 数据分析能力等级定义等级 等级描述 行为描述等级1简单电脑操作，能看懂报表能简单操作电脑，使用excel等基础工具。对数据比较敏感，例如，销售总额、柜组销售比重、毛利率等，基本能够看懂各种报表。等级2比较熟练操作电脑，能分析报表掌握基本的电脑操作常识；通过报表分析，发现数据的趋势与特征，发现问题并查找出原因。等级3报表分析准确，并将结论运用到实际工作通过数据分析，发现事物之间的内在联系与因果关系，得到可靠的结论与建议，将数据的结论运用的实际的工作过程中，对工作改进与销售提升起到一定作用。等级4总结先进数据分析思维，并在公司内传递、共享善于把结论运用到实际工作中，取得极大的工作改进。总结数据分析的经验与技巧，形成有效的方法与分析思路。定期将数据分析的先进思维与应用经验进行总结、团队分享，为公司数据分析能力的提高做出贡献。

2.人力资源管理专业知识与技能欠缺。项目组成员尽管一般是人力资源部骨干成员，但大多对胜任力一知半解，给项目开展带来了直接困难。为此项目组聘请了外部专家首先对项目组内部成员进行胜任力知识与实操内容的培训，例如胜任力构成要素培训、关键行为事件访谈方法培训等，同时实行“一对一”帮扶制度，即一个人力资源专业人员与一个非人力资源专业人员搭配进行分组调研。

3.胜任力与人力资源各模块无法有效衔接。在构建完店长胜任力模型后，项目组在将胜任力模型引入招聘、培训等模块时，发现企业目前招聘与培训的流程尚未梳理清晰，无法实现胜任力与招聘、培训的有机结合。为此，项目组成员重新对招聘与培训流程进行了梳理，包括店长外部招聘流程、内部竞聘流程、店长年度培训计划、培训需求分析等内容，不过这也为成功引入胜任力模型提供了一个契机。

构建店长胜任力模型时应注意的事项如下：

1.胜任要素要与企业发展战略相匹配。每个岗位的胜任要素都必须体现公司的价值取向与发展战略，都必须包含公司通用胜任要素。在胜任要素的提取与设计过程中必须不断与企业发展战略匹配度进行分析与验证，识别胜任要素与企业战略的内在驱动关系。

2.注意访谈中技巧的运用。超市连锁企业各个门店店长大都是40岁左右的女性，她们整体的学历与文化水平不高，但有着强烈的责任感。在与她们进行访谈时，要通过简单的问题来引导，多让她们举例子，根据STAR原则理顺事件发生的来龙去脉，同时记录店长在处理事件过程中表现出来的心理活动与能力。对于门店主管的访谈要尽量避免店长在场，同时要特别强调此次访谈的目的，询问在他们心中一名优秀的店长是什么样的，而不是对当前店长的评价。

3.与连锁企业人力资源管理水平相适应。胜任力作为引入中国不久的新兴人力资源管理工具，在使用的过程中一定要与连锁企业人力资源管理发展水平相适应，先将胜任力应用到简单、容易操作的招聘、内部竞聘、培训等模块，同时在使用的过程中要不断对胜任力的效度进行验证，对不合理的部分及时修正。在编制要素等级定义时要做到简单，容易理解，以适应连锁企业员工理解水平。

1.潘虹：《连锁店店长胜任力模型研究》，东南大学优秀硕士论文，2010年6月。

2.饶征,彭青峰,彭剑：《任职资格与职业化》，中国人民大学出版社，2004年版。

3.罗立新：《出版社编辑人员胜任力模型的构建与应用》，载《科技与出版》，2010年第3期。

4.崔德有：《基于通信行业营业厅店长岗位胜任力的评价标准》，重庆大学优秀硕士论文，2006年6月。

5.林丽卿：《连锁超市门店店长胜任力模型的实证研究》，载《长江大学学报（社会科学版）》，2011年第7期。

6.Hollenbeck G P，McCall Jr M W，Silzer R F.Leadership competency models ［J］.The Leadership Quarterly，2006，17(4):398－413.