重塑管理

戴维·赫斯特

混乱喧嚣的新世纪第一个十年已经成为历史，西方世界对于未来管理实践和管理思想的战线也渐渐清晰起来。最近出版的管理主题的最佳商业书籍，都多少谈到了我们是在哪里脱轨的，为什么会脱轨，以及我们应该为此做些什么。作者当中有受人尊敬的美国汽车公司的高级主管，有商学院的系主任，还有记者。他们采取的视角各不相同，但是都非常具有洞察力，他们论述的重叠部分也非常有趣。

底特律独行侠

在《车佬大战数佬：为美国企业的灵魂而战》（Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business）一书中, 汽车公司的资深高管鲍勃·卢茨（Bob Lutz）基于自己在底特律的工作经验，特别是在通用汽车公司担任九年副董事长的经历，来说明美国的汽车业是怎样失去灵魂，又是怎样努力恢复的。卢茨曾是战斗机的飞行员，他自认是一个“右脑思考的车佬”，有跨文化的背景，这在底特律是很罕见的(他在瑞士出生，在欧洲很多地方工作过)。他被描述为一个固执的独行侠，本书直言不讳的观点和充满调侃的措辞也证明他不愧这个称号。

卢茨指出，通用汽车的衰落可以追溯到20世纪60年代，那时人们关心的是销量和成本效益，在财务和会计的“王国”里，设计职能逐渐退居到次要的位置，最终成了产品规划的一部分。他说，这个系统不是立足于生产激动人心的产品，“而是创造以研发推动的、由焦点小组指导的、经过客户优化的交通工具，在很多方面都存在缺陷。”

通用汽车公司形成了一种缺乏魅力、挑剔、令客户敬而远之的“追求优秀的文化”，卢茨对这种文化的第一手描述让人读起来很痛苦。书中写道，由于汽车行业的公司规模较大、生产周期较长，通用汽车公司借鉴日用消费品行业的品牌管理经验的尝试归于失败。更糟糕的是，卢茨指出，通用汽车公司细致的基于绩效目标管理（PMP），是一种“糟透了的仪式”，没有“任何客户价值”。在PMP框架之下，即使通用汽车公司的市场份额一直在下降，高管们也照样通过实现数字目标获得奖金。“如果一名高管需要一个量化的目标清单才能知道自己该干什么，那么他根本就不配担任这样的职位。”他写道。

通用汽车公司的问题并不都是自己造成的。卢茨严厉地批评了政府的CAFE (企业平均燃料经济性标准)制度，认为这项制度使市场不合理地向卡车倾斜。他还指责美国的政客没有魄力征收燃油税，他认为这个税种将使美国国内油价提高到世界水平，鼓励消费者选择更经济的交通工具。虽然对气候变化一说持怀疑态度，但是卢茨表示，他支持把每加仑汽油的税额每年提高25美分，直到与其他国家持平，以便降低美国对进口石油的依赖。此外，他还抱怨美国政府允许日本多年来一直维持日元较低的汇率，让日本汽车享尽出口优势。

卢茨以同样严厉的笔触斥责媒体，认为他们总是不假思索地说美国汽车的坏话。而且，虽然自己拥有MBA学位，他却把最猛烈的火力对准了商学院。他说，这些商学院过于受经济学学术研究的影响，结果造成了企业“不必要的学术化。从经济影响（收益最大化）的角度看，客户从未被认真考虑过。客户成为那些精于算计的MBA毕业生们“不幸的受害者”，任何成功的产品设计都是价值工程（收益最大化）的产物，它们虽能带来短期的收益，却造成长期的灾难。“与其在美国商业教育一枝独秀的光环中沾沾自喜，大的商学院应该问问自己，情况何以变得这么糟糕。” “它们培养出一批又一批热衷于摆弄数字、情境分析、对速算表上瘾的白痴专家。它们应该感到羞耻。”

鲍勃·卢茨的超凡魅力渗透在他的作品里，我们从中不难理解他是如何成为行业偶像和车佬代表的。在书的倒数第二章，他设想了一下如果他担任通用汽车公司的CEO会做些什么——虽然他也指出，董事会通常不会任命“有创造力的右脑思考者”出任这个职位。他说，他会首先把精力集中在产品上，建立合资公司来开展研发，并尽最大的努力来减少冗余的行动，废弃神圣的PMP，并削弱产品规划的力量。通用汽车公司现在的领导者们也许赞同他的做法。在本书出版后几个月，通用汽车公司反聘卢茨担任兼职顾问。

如果卢茨担任CEO，他不会收购通用汽车公司实际上收购的许多汽车公司。但是他说，他会收购克莱斯勒公司，因为可以借此实现规模经济和范围经济，从而大幅降低成本。关于整顿通用汽车公司繁杂的品牌体系以及大而无当的代理商网络，他在第11章讨论了很多相关内容，对消除这两方面的问题都有帮助。

卢茨还认为，在汽车行业，相比于“通用汽车公司长期奉行的‘尊重他人的情感平等”的原则，基于深刻见识的独裁式管理风格要有效得多。这里他强调的重点是见识；高管必须深深扎根到企业里，还要有可靠的“品味、技能、直觉和对客户的感知”。这对于汽车行业来说也许是对的,虽然在频临破产的通用汽车公司，就算是CEO，在单方面采取行动时也会受到难以克服的限制。卢茨还把建议推广，提出其他行业的美国公司也需要抛弃学术作风，回归企业。这个建议也许没有被注意到，但是他提出了现实的警告——那些在理论上很合理的计划，在现实中往往归于失败。这个警告已经被许多行为经济学中的发现所证实，而管理者却很危险地忽视了它们。

寄生虫猎杀者

罗杰·马丁（Roger L. Martin）是多伦多大学罗特曼商学院的院长，他力图改变我们思考和教授管理的方式。他的最新力作《修复游戏：泡沫，崩溃以及资本主义可以向NFL学习什么》（ Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL）最初的源头是他在2003年为《巴伦周刊》写的一篇有先见之明的精彩文章，是少有的几部从一个更开阔的视角讨论这个话题的商业管理著作之一。

马丁首先陈述了为什么美国的资本主义会在过去几十年里逐渐陷入困境。他认为，从新古典经济学衍生出的代理理论，加上对股东价值的追捧，导致管理者依靠做错误的事情得到薪酬。例如，基于股票价格的薪酬，使得高管把精力集中在预期市场，而不是创造客户价值的真实市场上。由于把精力都放在本属于从属目标的最大化上，结果客户被边缘化，成了被剥削的对象。

马丁说，高管会修复商业游戏的规则，并努力管理市场预期，就好像如果允许职业运动员对他们参与的比赛下赌注，职业运动员会做的那样。高管会沉溺于“诈分”(放弃一些利益，以低于期望值的利润率赢得游戏)和“放水” (让经营结果看上去比实际情况糟糕，以降低市场预期，让自己更容易实现预期目标)。

作者认为，代理理论带来的意外后果，就是创造出了一种类似于赌场的商业环境，在这里进行着零和博弈，而且赢的是高层管理者，输的是其他所有人。我们从中得到的教训是：资本主义制度(可能会打扮成管制者)可以向美国橄榄球联盟（NFL）学习：让真实市场和预期市场分离（运动员不能参与赌博），把精力放在创造客户价值上，不断调整比赛规则，以确保竞争者能够集中精力改进他们在真实比赛中的表现。

现实的游戏应该是正和的，应该有意义，有动机。马丁认为，交易社区已经基本上取代了上市公司及其高管曾经认同和珍视的长期利益社区的地位。这迫使高管过一种虚伪的“非我”方式生活，以迎合这个不健康的、贪得无厌的赌徒和投机者社区的欲望。马丁认为，要回归真实，高管们必须把精力集中在创造客户价值上，这是一个值得追求、也具有挑战性的目标，包括为股东提供公平的回报。

许多读者会认为马丁的作战计划太激进。他的一个直接的建议是，废止让高管免于为自己的业绩预测承担责任的避风港条款。他还建议，应该修改像FASB 142这样的会计准则(该准则规定，如果股价下跌，就要做善意减记)，让它们只关注真实市场的变化。他还希望判定基于股价的薪酬为违法，除非是接受者退休多年以后才能兑现的长期报酬。缺少任何一项，马丁写道，都会导致泡沫和市场崩溃，导致更多的公司丑闻和更低的股东回报。

马丁把注意力放在了公司治理问题上，把美国职业棒球大联盟（MLB）黑暗的管理状况与美国橄榄球联盟（NFL）的管理状况进行了对比。MLB的理事同时是球队老板。他发现，NFL一直在努力向客户提供令人难忘的体验。相反，MLB没有以客户为中心，他们追求的是老板和球员的利益，而不是球迷的利益。结果，在过去30多年里，橄榄球的流行程度大大超过了棒球。

企业的董事与MLB的理事类似，他们的问题在于，既没有能力也没有动力为外部利益相关者服务。结果公司的董事们与高管们一样，很容易被一些东西诱惑——额外的津贴、报酬、声望，等等——所有这些都使他们不可能为了外部人的利益与CEO对抗。企业董事的岗位描述亟需改变，他们要去关注客户价值和公共服务，向法官那样，保护整个社区的长期利益，而不是狭隘的股东利益。但是，这种变革的机制并不清晰。

在这本书的倒数第二章，作者抨击了对冲基金行业和这个行业2/20的计费规则 (所管理资产的2%，及任何收益的20%)，他认为这样的收费无异于掠夺。在风险投资和杠杆收购时，这样的规则是可以接受的；股价的任何上涨只能来自真实价值的增长。但是对冲基金是零和博弈，一些人的收益只能来自另一些人的损失。因此，马丁相信对冲基金的绩效对于社会都没有任何好处，只能让市场价值挥发，是一个寄生性的行业。他建议，应该宣布这种交易违法，如果无法做到这一点，就对这个行业的超额利润征税，补偿给那些遭受损失的人。这是一个大胆的建议，但是是以合理的论证来支持的——马丁还号召采取集体行动来保障资本主义的公民社会基础——因此我认为《修复游戏》是近期出版的最好的管理类图书。

俄罗斯复兴

在《调整：为什么成功总是从失败开始》（Adapt: Why Success Always Starts with Failure）里，《金融时报》经济专栏作家蒂姆·哈福德（Tim Harford）把经济形容为“一种进化的环境，在这个环境里有各种绝妙的获利战略，并通过分散的试错过程不断进化”。他的关键结论是，进化过程比我们聪明得多；因此，要成功，我们就必须利用进化论。

就像这本书的副标题说的那样，进化论的观点意味着，成功必然是从失败开始的。哈福德的这本书深入讨论了这个观点对于组织和个人的复杂性，用马尔科姆·格拉德威尔（《引爆点》的作者）的方式举例说明了他的结论，并收集了广泛的逸闻趣事，这些趣事往往来自对职能发挥有问题的经济体和组织的研究。

这本书的主人公之一是彼得·帕金斯基（Peter Palchinsky），一个聪明、坚定、固执己见的俄罗斯工程师, 他曾是沙皇的经济顾问，后来又担任了苏联政府的经济顾问，直到1929年被共产党处死。他的罪是：他清楚的看到，对经济发展进行集中控制是没有用的，因为集中控制不允许变化和选择——而变化和控制是进化适应中最重要的过程。

哈福德认为有三条和帕金斯基的观点类似的成功准则：“第一，获得新想法，尝试新事物；第二，在尝试新事物的时候，规模不要过大，保证失败了也能东山再起；第三，获得反馈，并从错误中学习。”这些原则听起来简单，但是应用这些原则却要难得多，作者提到了现在一些重要的政治、经济和社会问题，来说明这一点。

例如，在入侵伊拉克的案例中，美军拒绝从错误中学习和调整，导致了在Tal Afar城的失利。那次军事行动全凭随机应变才免于全军覆没的灾难。行动的指挥是麦克马斯特上校，是哈福德书中的另一位主人公，一名越战老兵，他最终利用当地的力量赶走了恐怖分子。

麦克马斯特考察了越战中领导的失败，指出林登·约翰逊和罗伯特·麦克纳马拉推行严格的层级制度，坚持单边行动，过于信任数据的集中化和定量的分析方法 (他们的故事听起来很像鲍勃·卢茨描述的通用汽车公司的高管们干的事情)。还有一个故事也很有教育意义，就是在战胜Tal Afar当地叛乱分子的过程中，麦克马斯特和他的上级不和，所以一直没有被提拔为准将。直到最近，和麦克马斯特思维方式类似的戴维·彼得雷乌斯（David Petraeus）上将才纠正了这个错误。

哈福德从很多角度阐明了如何应用帕金斯基提出的原则，在此无法一一列举了。他谈到了如何产生新的观点，如何通过实验来弄清各种事情之间的因果关系，以及领导者可以用哪些方法通过承认错误获益或从实验中学习。我对这些论述唯一的意见是，有时哈福德似乎认为变化是和标准化相对立的，认为“统一的高标准不仅是不可能的，而且是不受欢迎的”。对于那种单纯为了追求统一性而盲目进行的标准化，的确如此；但是那种严格而深思熟虑的标准化程序，比如丰田生产系统，就不是这样了。在丰田生产系统中，标准化的形式就是每天每小时都会在工厂进行对比实验。没有这种标准化，就不会有有利的变化。我认为彼得·帕金斯基会同意这个观点。

令人激动的未来

在20世纪的大部分时间，美国的管理都把重点放在实现增长以及扩大公司规模上。总的来说，分散化、职能专门化和管理层级等组织解决方案能很成功地应对这些挑战。但现在这些挑战已经改变了，而管理，特别是西方的管理，已经在努力重塑自己。

过去一个世纪，管理学的逻辑和合理性都来自新古典主义经济学，而现在这种经济学理论已经越来越不符合现实情况了。例如，它回答不了如何创造价值的问题，它对市场均衡的假设也没什么帮助。事实上，对于许多公司来说，市场失败不是一种脱轨，而是一个起点和机会。

但是企业为了利用这些机会而采取的行动，却不一定对整个社会有利。事实上，纵观历史，市场失败可能会为反社会的，甚至犯罪的企业提供肥沃的土壤。所以，再加上创新的环境，管制的方法论和实践不得不重新改写。

要完成这些任务，需要用到进化论和行为理论的观点，这些理论使我们可以更好地理解制度、市场和公司的起源和行为。管理科学家甚至可以更谦逊一点，重新拾起对企业家及其实践智慧的尊敬和兴趣。

（本文原载《战略与经营季刊》（strategy+business），由博思公司授权刊载，廉晓红翻译）