浅谈中小企业的供应链危机管理

[摘 要]当前，企业与企业之间的竞争已经变成供应链之间的竞争。中小企业无论经营什么产品或服务，所处哪一节点，都已被卷入了供应链竞争环境中。来自企业内外的人为与自然因素引发的普遍的供应链危机，随时会给企业造成严重的冲击。身处劣势的中小企业应树立危机意识，从业务流程优化、战略伙伴选择、供需渠道发展、信息技术应用、危机机制构建等方面实施供应链危机管理，以保障企业的长久发展。

[关键词]中小企业 供应链危机 供应链危机管理

当前，企业与企业之间的竞争已经变成供应链之间的竞争。中小企业无论经营什么产品或服务，所处哪一节点，都已被卷入了供应链竞争环境中。在全球经济一体化以及各种因素的影响下，供应链上的每一个企业都面临着更加激烈、复杂、多变的竞争；与此同时，受到企业内外不利因素的影响，一旦链上任何一环节的企业出现问题，都可能波及影响到其他环节的企业，使得企业利益受到冲击。因此，增强供应链危机认识，实施供应链危机管理，便成为了中小企业势在必行的一项工作。

一、供应链危机的起源

按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额3亿元人民币以下的企业。据统计，在我国数量众多的企业中，中小企业占了绝大多数。他们往往在某一特定行业经营其业务，许多大型企业的零部件供应商、产品生产商或商品销售商都是中小企业。

无论经营什么产品或服务，所处哪一节点，中小企业都是供应链上的一个环节。供应链是一个网链结构，一般由供应商、制造商、分销商、零售商、用户这些类型的节点企业构成，具有复杂性、动态性、交叉性等特点。在供应链上，风险无所不在。供应链的每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都可能给整条供应链的企业造成严重的影响，以致引发供应链危机。

由于信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，导致了各种供应链危机的存在。来自企业内外的供应链危机或突发事件，随时可能给企业造成严重的冲击。

1.自然因素

台风、雷电、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。作为一种不可抗力，自然因素成为供应链危机的重要起源。2002年11月，突然爆发的SARS，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务型产业链更是遭受重创。2008年1月，出现在我国南方多个省市的历史罕见低温冰雪灾害，对运输业、零售业、贸易业等相关行业及企业带来了较大的影响。2011年7月，泰国遭遇了半百年来不遇的特大洪水，泰国多个工业区被淹，由于泰国是亚洲地区乃至全球的电子与汽车零配件、相机元器件和电脑元件的主要供应地之一，相关产业链的企业遭到了不同程度的损失。

2.人为因素

由于政治经济风波、IT技术的缺陷、企业文化的差异等因素的影响，通过供应链的连锁反应，供应链危机的破坏力不断扩大，以致造成：一个环节出现问题，整个链条甚至会崩溃。2000年3月，飞利浦工厂的一场火灾，致使信息不敏感且采用独家供应商供货的爱立信公司痛失手机市场，同时依赖于爱立信公司生存与发展的许多中小企业纷纷倒闭或转业。2008年3月，南京传出了首例饮用三鹿奶粉患“肾结石”病症的婴幼儿事件，这使得继吃毒奶粉致“大头婴儿”事件后国产奶业受到了更加严重的冲击，在此后的几年里，国产奶业及相关行业的发展受到了重大的阻碍。2012年4月，中央电视台《每周质量报告》节目曝光了“毒胶囊”事件，向来打着“良心药、放心药、管用的药”经营理念的修正药业及其他知名药品企业、药品广告经纪人被推到了风口浪尖，而同处于这些企业、人员所在的产业链及其他相关产业链的节点企业也遭受了不同程度的考验和损失。

二、中小企业实施供应链危机管理的必要性

1.供应链危机的出现具有普遍性、多发性特点

随着经济全球化的不断深入、社会分工的日益细化以及信息网络与技术的普遍应用，企业间的联系越来越广泛，来自各行各业不同地点、不同规模、不同性质的企业基于产品与服务的供需关系构成了一个纵横交错的巨型供应链网络。这个多环节、多通道、复杂的系统，在自然灾害、政治经济风波、IT技术的缺陷、企业文化的差异等因素的影响下，每一环节皆蕴藏着不可预知的风险，一旦某一环节出现问题，将引发“蝴蝶效应”，这显示出供应链危机的出现具有普遍性、多发性特点。

2.供应链危机的破坏力大，影响深远

虽然中小企业只是所属供应链上的其中一环，其地位与作用并不突出，但源于各节点企业的供需连结关系，任何一个环节出现问题，都将会波及冲击中小企业。而中小企业由于资金实力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致处理与化解危机的能力相对较弱，所以来自企业内外的供应链危机或突发事件，对中小企业的破坏程度将会非常大，甚至是致命的。

三、中小企业实施供应链危机管理的途径

1.转变观念，树立危机意识

经济社会中的企业竞争，是一场没有硝烟、旷日持久的战争，尤其身处供应链竞争环境下，由于来自企业内外的人为因素、自然因素的作用，企业的经营过程危机无处不在。中小企业资金实力薄弱、管理能力有限，若仅仅安于现状，缺乏危机意识，一旦危机出现，将受到极大的冲击，甚至影响到企业的生存与发展。中小企业要树立危机意识，首先，企业管理者要时刻保持着清醒的预见意识和防范意识，并通过参观考察、理论学习、实践研究等方式来了解企业管理与供应链竞争环境中可能潜伏的危机，制定相应的危机防范、预警和应对方案。同时，利用企业理念、宣传标语、企业例会等途径，经常向各级员工传导和灌输危机意识，以增加各级员工对某些异常信息的敏感度，再及时传授和适时演练危机防范与应对措施，切实提升企业的危机响应速度和处理能力。飞利浦公司在火灾发生后，第一时间将此情况汇报了两大客户——诺基亚公司和爱立信公司，并在随后处理火灾带来的后果过程中，不断地向两大客户通报进展情况。诺基亚公司全体员工基于高度、敏感的危机意识和事先制定的危机响应机制，及时、快速地采取了危机应对措施和行动，最终化解了危机并获得了意外收获。而爱立信公司的基层员工由于缺乏危机意识，对飞利浦公司几次汇报的信息并不在意，没有及时记录并向上级传递，导致错失良机，酿成大祸——丧失了整个手机市场。

2.明确核心业务，优化业务流程

在企业的发展历程中，许多中小企业通过自身的发展积累形成了“麻雀虽小，五脏俱全”的经营特点，这虽然给企业的业务管理与控制等方面带来了一定的优势，但是它同时也一定程度地影响了中小企业核心业务的培养与发展，对企业巩固自己在供应链成员中的地位，树立企业的核心竞争力非常不利。在供应链竞争环境下，任何一个企业都必须明确界定并专注发展自己的核心业务，这样才能树立自己的竞争优势，在“弱肉强食”的市场竞争中立于不败之地。中小企业想要融入大型企业和强势企业的供应链中并获得一席之地，则必须要拥有供应链上其他企业所不具备的资源和优势。故中小企业应将有限的资源和精力集中到对核心业务的发展上，打造自身的优势与特色，而把企业的非核心业务通过外包方式交给那些在该业务上具有竞争优势的企业去做，这是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。为此，中小企业要了解供应链上下游企业的核心能力，把握整个供应链对本企业核心能力的要求以及本企业能为整个供应链增添的竞争优势，然后快速地整合企业内外部资源和培养自己企业核心能力，适应市场竞争的要求。与此同时，中小企业还应整合、优化自身业务流程，减少甚至消除企业中那些无效的、阻碍各方的商流、物流、信息流、资金流等顺利流通的因素与环节，使企业运营过程更加简洁，并且将企业内部业务流程与上下游合作伙伴的业务进行无缝衔接，避免迂回、停滞、摩擦、重复等作业，确保业务过程顺畅、高效进行。

3.寻找战略合作伙伴，加强信息交流

在供应链竞争环境下，链上各个企业必须放弃“各自为战”的思想，通过与上下游企业建立战略合作伙伴关系结成强势的竞争同盟，提升供应链整体的市场竞争力，从而应对激烈的市场竞争。战略合作伙伴关系不仅仅是买家和卖家的关系，更是一种相互依赖、相互信任、信息共享、风险共担、合作共赢的长期业务关系。为此，中小企业需要首先明确自身的核心业务，并根据企业经营的需要，确定所需的辅助业务；其次广泛调查了解与核心业务经营与发展密切相关的上下游市场状况，掌握上下游客户特点，筛选和初步确定合作伙伴对象；然后实地调查初选的合作企业资金实力、企业文化、产品特点、市场信誉、发展规划等资料，同时与这些企业进行沟通、洽谈，了解其战略合作的意愿；接着通过交流了解，确定最终的合作伙伴，并就战略合作关系的建立和发展问题双方进行深入、细致地商讨，制定出战略合作框架协议；最后，小范围地试运行战略合作，同时密切关注和探讨改进合作状况，逐步扩展战略合作范围，从而全面、稳步地实践战略合作伙伴关系。在这过程中，精选合作伙伴、确保双方一致的企业战略和文化、信奉互惠互利的原则、充分信任并实现高度的信息共享是战略合作伙伴关系构建与发展的重要影响因素。在战略合作伙伴关系下，高度有效的信息经常性地沟通与交流，使中小企业在供应链的某一环节出现危机时能够迅速地掌握相关信息，获得有效防范与应对危机的宝贵时间，避免因信息滞后、失真、错漏等造成严重的后果。同时，万一中小企业遭受到供应链危机的冲击，供应链上下游的战略合作伙伴企业会基于相互间形成的利益共同体关系，极力维护和扶助中小企业渡过危机。

4.发展多条供需渠道，增强经营保障能力

在供应链竞争环境下，由于发展战略合作伙伴关系的需要，往往要求企业与上下游单一的一个企业结成战略联盟，形成一条稳定的供需渠道，这对于巩固和发展战略合作伙伴关系是有力的保障。但是，该模式也有不足之处，过分地依赖唯一的供需渠道，会使企业承担的风险大大增加。一旦上下游的直接客户出现问题，势必会影响本企业的正常运行甚至带来惨重的损失。因此，为了维护经营安全，增强经营保障能力，中小企业应发展多条供需渠道。由于中小企业的生产规模相对较小，即便获得的是所依附的上下游大型企业一份普通的订单，便已占了企业供需能力的绝大部分甚至全部的比重，故中小企业要发展多条供需渠道似乎不太现实。然而，为了安全起见，中小企业仍需尽力为之。中小企业可以利用当前供应链中所依附的大型企业的市场知名度和美誉度来宣传企业，展示企业的业务能力和市场形象，树立企业在所处专业领域上的市场竞争力；同时，抓住某些适当时机，如展销会、产品改进等，小范围、少比重地开拓与尝试产品的供需新渠道，增加企业和新供需企业之间的了解，并通过比较，不断优化、筛选和储备备选的供需渠道客户。

5.应用信息网络技术，提升危机响应速度

在当前信息化的社会中，企业的信息应用与管理能力对企业的生存与发展至关重要。供应链危机的防范、预警和化解，离不开相关信息的及时、准确、全面、恰当地搜集、传递和处理，这些都与先进的信息网络技术的应用密不可分。中小企业可根据自身的资金情况，适当地选取一些信息网络技术，如条码技术、EDI技术、VMI模式、ASP模式等，以提升危机的响应速度。

6.建立供应链危机的预警机制和快速反应机制

供应链危机具有较高的不确定性，其发生与发展受到企业内外诸多因素的影响。虽然供应链危机发生的时间、地点、内容等往往不可预见，但它的形成需要經历一定的过程，该过程时间长短不一，危机状态也是逐步发展而形成的。许多危机发生前，一般会有一些征兆。如果能够及时发现这些可能导致危机的征兆并及时采取适当的应对措施，则可能防止危机的发生。因此，中小企业应当建立供应链危机的预警机制。供应链危机的预警机制应由信息监测系统，信息处理分析系统和信息传递与报告系统等功能构成，并确定明确的预警指标和警报临界值，以保障信息的及时准确地监测、科学合理地分析处理和畅通地传递。中小企业在日常中要主动监测，多方收集各方面的信息，实时留意政治、经济、科技、自然等领域的大小事件与资讯，并及时进行信息的上下传递和有效的分析处理，若发现可能引起危机的征兆则尽快采取措施，以避免危机的发生。

由于诸多原因，并不是所有的危机都可以事先通过预警机制发现其征兆，采取措施使之避免。而且，即便预测到了危机的征兆，也可能没有十分有效的措施来避免危机的发生。所以，当危机一旦真的发生了，企业就必须在很短的时间内做出决策，对危机进行有效处理，以尽量减少危机造成的各种损失。为此，中小企业还应建立供应链危机的快速反应机制。供应链危机的快速反应机制应由指挥协调机构、应急管理条例、危机应对方案等功能构成，通过计划性、程序化的预先安排，提高应对危机的效率，改善危机处理的效果。

参考文献：

[1]张聪群.中小企业危机管理探讨[J].现代企业.2002

[2]古广胜.企业供应链中需要危机管理[J].中国市场.2007

[3]何敏瑜.危机中的供应链管理[J].中小企业管理与科技.2009

[4]朱伟华.金融危机冲击下中小企业供应链管理问题及对策研究[J].改革与开放.2011

[5]王洁，马柱，陈功玉.面向危机的供应链管理优化研究[J].现代管理科学.2011

作者简介：陈春李（1981.10—），女，汉族，广东茂名人，广东松山职业技术学院经管系，物流工程硕士，讲师，从事物流管理和职业教育研究。