增强内生动力 实现转型跨越

郭瑾成

【摘要】 2009年2月，作者发表《促进财务公司规范运作增强企业集团发展动力》，时值山西焦煤申请设立财务公司的关键时期，文章提出财务公司成立后加强队伍建设、完善制度管理、创新服务理念、加强银行协作等促进财务公司规范运作的设想。结合财务公司运行两年多来的工作实际，作者对今后财务公司实现转型跨越的基础工作、前提条件、动力源泉及必要保障进行了探讨，提出了进一步加强资金集中、安全运行、创新服务、制度建设等一系列措施保障。

【关键词】 内生动力； 集团财务； 转型跨越

山西焦煤集团财务有限责任公司成立两年多来，在实现自身发展功能定位的同时，已能够为成员单位提供全方位、针对性的金融服务。如何进一步发挥企业集团内部的金融机构和核心金融平台作用，推动企业集团健康快速发展，从而打造成为全国一流的财务公司，笔者认为：增强内生动力、实现转型跨越是根本出路。

作为山西省首家获批新设的企业集团财务公司，是山西省金融服务业取得的重大进步，财务公司成立本身就是转型跨越的具体体现。面对外部环境的深刻变化和企业集团快速扩张发展，需要更强大、更完善的金融服务支持。财务公司不能仅满足于原有的生存环境和思维观念，必须从根本上增强内生动力、实现转型跨越。

内生增长理论是产生于20世纪80年代中期的一个西方宏观经济理论分支，其核心思想是认为经济能够不依赖外力推动实现持续增长，内生的技术进步是保证经济持续增长的决定因素。

转型跨越发展，即以发展为第一要务，以转型发展为主线，以赶超发展为战略，以跨越发展为目标，推动又好又快发展。

实现财务公司转型跨越，是国家金融改革和市场经济发展的需要，是山西省获批国家资源型经济转型发展综合配套改革试验区的需要，是山西焦煤集团转型跨越发展的需要，是财务公司内生增长的需要。

如何增强内生动力、实现转型跨越，笔者认为：资金集中是基础，安全运营是前提，创新服务是关键，体制创新是动力，人才队伍是支撑，制度建设是保障。

一、资金集中是基础

资金集中管理是财务公司的核心功能，是财务公司生存的基础。资金集中管理是在集团各成员单位正常经营的情况下，集团内部有偿调剂使用，能够降低整个集团的财务成本、内部交易成本和融资成本。随着集团公司的快速发展，对资金集中管理、资金风险控制、资金使用效益的要求进一步提高，需要强化对资金存量、流量的控制和调节能力，实现对资金看得见、控得住、管得好的目标。通过资金的集中管理，可以起到对子分公司的经营状况和财务信息的监控作用。独立地帮助集团了解各单位占用资金多少、单位资金使用效益好坏、交易对手风险大小和现金流的变化。

财务公司通过为成员单位提供与银行相比具有比较优势的服务和效率，提高成员单位对财务公司金融服务的满意度，提高资金归集率。采取有效技术措施和手段，扩大资金上收覆盖面，促进资金归集量稳步增长，加强资金归集、监管考核检查。财务公司资金集中管理模式的核心问题在于财务公司结算职能的发挥，在于合理地划分财务公司和银行办理资金结算服务时的处理“界面”。财务公司要实现高度的资金存量、流量的集中管理，就要更多地承担银行的资金管理和支付职能，并充分利用、挖掘银行的资金结算网络，为成员单位提供类似银行的资金管理和结算服务。

二、安全运营是前提

三年前，笔者曾就电子结算业务系统的安全架构，提出了系统规划、设计、开发等一系列安全保护措施，确保电子结算业务系统的稳定运行。财务公司高效运营的今天，更应该强调的是安全风险管控：坚持审慎经营和规范管理原则，建立全方位、多层次的风险管控长效机制。在经营风险加大的情况下，建立健全全面风险管理体系，完善风险识别监测与防范体系，加大重大风险管控。强化风险意识，加强风险防范，建立健全内部风险控制体系是今后财务公司稳健发展的前提。保障各单位及财务公司的资金安全。

以资金安全为抓手，做好资金调度，保证资金安全平衡，确保资金安全运行。健全安全管理制度，强化安全监督管理，提升员工安全素质。结合财务公司非银行金融机构的行业属性和短平快的组织机构特性，强调安全落实，注重安全整改，杜绝安全事故，及时堵塞漏洞，提高内控管理水平，保证财务公司各项业务的安全有序进行。

三、创新服务是关键

由于历史的渊源，财务公司自“出生”那天起就面临与商业银行的竞争。随着金融全球化、自由化的发展，随着商业银行改革的不断深入，面对商业银行在资金、机构、人员、技术等方面的明显优势，财务公司如果不能提供更多、更好的金融工具和金融服务，将难以抵挡商业银行的冲击。从国际环境看，国外实力雄厚、服务周到、金融创新力强的金融机构大量进入我国，在金融市场上开拓业务，对财务公司的生存与发展构成严重威胁。为拓展生存空间，增强综合竞争力并获得持久性的盈利增长，金融创新成为财务公司必然的选择。财务公司必须跳出原有的满足存、贷款结算的思路，在贴近行业发展、公司需求和综合业务上寻求新的业务亮点，这样才能更好地发挥金融中介自身的作用。

要争取更多的政策支持，主动服务、积极创新，实现更大的发展。公司一方面强化、提升服务意识，更加积极主动地服务企业集团，主动跟踪企业的生产、经营情况，了解其面临的困难，尽早介入，及时为企业提供服务。另一方面，公司结合近年来开拓市场的经验，在做好风险规避的基础上，不仅做好拳头业务，更将持续创新，不断提升金融产品的数量和种类，从而更好地满足企业的金融需求。在此基础上，财务公司应该更好地发挥自身筹融资平台的作用，进一步增强与国内乃至境外银行的合作，尝试提供境内外更广阔的融资、贷款服务。

加强电子化平台的建设，通过完善体系，可以更好地同开办银行进行交换业务，从而加速一些不落地业务的处置效率；在票据业务的产品配套上，应该更好地同集团行业发展相结合，从而减少资金的使用成本，带来更大的收益。

四、体制创新是动力

与商业银行相比，财务公司没有强大的专家队伍、发达的结算网络和先进的产品。如何为企业集团各成员单位提供专业化财务管理服务？这就要求财务公司在建立健全符合市场化的法人治理结构的基础上，要适应世界范围内产融结合方式的新趋势，努力实现体制上的创新。财务公司可以以资本为纽带，变彼此竞争为相互合作，在增强集团经营优势的同时，获得其他金融机构对本集团发展的全面支持。在制度创新过程中，规模不同的财务公司应选择不同的具体方案，如大型财务公司应淡化“内部银行”模式，而以集团金融控股公司或产业银行为定位目标，小型财务公司则可以通过横向联合组成较大的行业性财务公司，符合国家有关条件的财务公司也要争取通过海内外上市方式获得新的发展动力。

在资金集中的程度和速度方面，开发相对易操作的电子支付系统，推出具有财务公司特色的现金管理系统并不断升级完善，使其具有实时收付、付款人信息提供、预约付款、远程支付、财务数据自动上传、批量支付、票据管理、账户管理、资金辅助信息查询等一系列财务公司特有功能，这些功能商业银行还不能提供，但却为客户尤其是操作层面的财务人员所支持，容易赢得财务人员的好感。

五、人才队伍是支撑

笔者曾提出过“搞好一个企业，一靠人才，二靠制度”的观点。在财务公司实现转型跨越的今天，人才队伍建设更是转型跨越强有力的支撑。随着企业集团的快速发展，财务公司作为服务于企业集团的专业化金融机构，对人员素质、团队建设都提出了更高要求。需要既了解企业财务管理，又熟悉金融市场和业务的人才，要逐步优化财务公司人才队伍、年龄结构，适应行业和公司业务发展要求。人才的匮乏是制约财务公司创新业务开展的瓶颈，只有在人才培训、激励机制上更新观念，财务公司业务创新的步伐才会更稳健。重视人才队伍建设，可为财务公司的健康发展打下坚实基础。在企业集团的支持下按照金融行业的特点设计并实施有效的人才培养和引进计划，健全激励约束机制，提升软实力，着力解决人才不足等制约公司发展的瓶颈问题。

加大教育培训力度，加强人才队伍建设，完善人才考核机制，提高人才激励的科学化水平。引进新兴产业企业家人才和高端创新人才，培养高技能人才，提高队伍整体素质，打造一支有思想、有激情、有能力、有作为的干部队伍和人才队伍。

六、制度建设是保障

制度建设是财务公司规范运行的有效约束和得力保障，财务公司应当建立科学、有效的决策管理组织，完善制度建设。没有规矩不成方圆，缺少了制度的约束权力就会失去控制，管理就会迷失方向，就有步入歧途的可能；没有了制度的约束，财务公司就会失去组织原则，必将呈现混乱无序的状态。制度建设首先要保证公司治理结构的合理性。完善公司法人治理，健全公司治理结构，完善股东大会、董事会、监事会和经营管理组织，明确各自的职责和权限，充分发挥其职能作用。要建立完善的内部授权制度，制定规范的业务流程和考核机制，健全相关档案资料，从制度上保证授权经营落到实处。由风险管理部门对公司的业务方针、主要业务和内部管理制度进行风险评估。制度建设要通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用公司资源，达到优化管理，提高经济效益的目的。制度建设要围绕明确的长远奋斗目标和战略规划，通过严格的管理，保证制度执行准确、高效。

财务公司作为集团控股的成员企业和非银行金融机构，是构建集团资金集中管理的最佳实践平台和集团实现产融结合的重要载体。笔者认为：随着国家金融改革的进一步深入，企业集团的经营管理方式的逐步转变，财务公司通过加强资金集中管理、推进创新服务、提高人才素质、确保安全运营等一系列行之有效的措施，一定能够增强内生动力，实现转型跨越。