生产制造型企业员工职业发展通道体系设计——以柳州五菱汽车工业集团为例

阮柏荣，张冠南(华东师范大学 公共管理学院，上海 200062)

员工发展通道设计是员工职业生涯管理的首要环节。职业发展通道通常是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意、实现职业理想以及达到职业生涯目标的路径。这条途径可以由多个具有连续性的职位构成，当然也可以建立在组织内部的职称等制度上。笔者把企业员工职业发展通道的设计建立在组织完备的任职资格能力标准制度基础上，以实现职位和任职资格能力的统一。

一、实施员工职业发展通道设计的目标

企业实施员工职业发展通道设计的目标一定要非常的明确。首先是为了明确企业员工的职业发展路径，开发人才、留住人才，达到促进员工与企业共同成长发展的目的，并规范企业的人力资源管理和保持企业的持续发展动力。其次就是为了创造一种机制使真正优秀的员工脱颖而出，并尊重员工的人格和创造性劳动，让员工看到前途和发展。最后就是为员工设计一个前景光明的职业发展通道，关心员工的成长与发展，帮助员工实现自我价值，进而为企业的发展作出更大的贡献，最终实现企业的长久发展。

二、企业员工职业发展通道的设计思想

企业员工职业发展通道的设计主要包括职层和职级的设计(职层：是指在职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的贡献、承担的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层可以划分为若干个职级。职级：是据其在同一职层内从业人员的能力素质(知识、技能等)的差异进行能力区分而设置的等级)。其设计思想应该主要包括以下几个方面:

首先，员工职业发展通道设计必须站在企业战略的高度。立足于企业内部所有岗位，不仅仅强调管理和技术类型员工对企业的重要性，最重要的是真正体现企业以人为本的理念。

其次，员工职业发展通道必须以岗位和员工为基点。贯彻落实将人力资源管理由以岗位为基点拓宽为以岗位和员工为基点。单纯的以岗位为基点，就容易忽视人与人的差异性和主观能动性，尤其是随着核心资源的知识化以及管理层次的扁平化，相同岗位的员工与企业的贡献率以及贡献域都会存在很大的差异。因此，首先就应该以岗位为基点建立起企业内部职业发展通道体系，然后再在职业发展通道体系的基础上，根据员工个人的素质能力的差异，参照岗位等级能力标准即岗位胜任能力素质要求，再完整的设计适合员工个人的职业发展通道。

第三，员工职业发展通道必须基于人岗匹配的理念。作为职业发展阶梯的等级能力标准，应该是以通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质要求，结合员工的专业素质能力及其绩效水平进行人岗匹配，并判断员工与岗位的匹配程度，然后设计出符合员工个人特点的职业发展通道。

第四，员工职业发展通道还必须采用系统化的思维方法。必须将员工职业发展通道的全过程看成一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。并利用相关的数据库管理，建立相关的计算机管理系统，以实现对企业员工职业发展通道的科学动态管理。

三、企业员工职业发展通道设计的基本原则

1.通道层次和通道宽度适当性原则

通道设计的层次适当原则是指，在设计时既要考虑为员工职业发展通道设计足够的层次, 为员工提供较多的职业发展空间和机会，又必须避免层次过多而导致的职业发展晋升的激励度不够，从而无法达到设计的初衷。而通道宽度是指设计的通道总的数量，通常是以职业发展序列的数量来衡量的。但是目前每个层级最适当的通道幅度并无一定的法则，这就需要科学的掌控。

2.动态性的设计原则

企业在不同时期和不同条件下，应根据其发展战略、组织结构的变化和人员规模等，对员工职业发展通道做出相应的调整，而绝对不能保持一成不变。

3.一致性的设计原则

员工职业发展通道是在企业战略的指导下，在企业的组织结构、人力资源规划以及岗位设置等基础上建立起来的，与薪酬管理、绩效考评、培训等体系的建立基础应该具有一致性。

4.合理性的设计原则

即员工职业的晋升、调换等变动，是通过对其专业技术能力和业绩等职业发展通道的相关指标的考评来实现，而不是凭工作年限、辈分、关系等走上职业的上升阶梯，真正体现公平公正。

5.可操作性的设计原则

即员工在职业发展通道中的晋升、轮换等应有严格、科学而又易于操作的程序来加以保障。并且保证到每一个相应的员工都能领略，以实现全员的参与。

6.不严重改变直线职权的设计原则

必须严格区分直线职务、岗位职责和职业发展通道之间的关系，员工的职业发展等级得到晋升，只表明员工的相关能力得到了提升，员工对企业的可能性贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥的关系发生重大变化。所以新设计的员工职业发展通道不能破坏企业原有的直线职权关系。

四、企业员工职业发展通道设计的基本步骤

基于以上的原则和设计思想，在实际操作过程中柳州五菱汽车工业集团按照以下步骤建立企业员工职业发展通道：

第一步，科学的进行员工职业发展通道中的岗位的设计。这是建立企业职业发展通道基础的准备工作，这就必须结合企业战略、组织结构、关键流程，对企业的岗位进行再分析和再设计。

第二步，科学的进行职业发展通道的层次结构(职层)的设计。分析和整合企业内部的各个岗位，以规范化了的岗位为基础，将其划分到不同的职业发展系列，并针对不同的职业发展系列，设置科学合理的职业阶梯等级，充实职业发展系列。

第三步，进行职业发展通道的岗位等级(职级)的评价。根据企业岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计科学的评价指标体系，通过层次分析法来确定各指标的权重，并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判，最终确定各岗位之间的等级对应关系。

第四步，进行员工职业发展通道中的等级能力标准的设置。确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求，建立胜任素质能力模型，并以此来作为员工晋升和转换岗位可行性的判断标准。

第五步，进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。利用计算机技术，建立相关的数据库，以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可续管理。

第六步，完成员工个人职业发展通道的设计。利用员工职业发展通道信息管理系统提供的相关资源条件，同时结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况，帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。

五、柳州五菱汽车工业集团员工职业发展通道的具体设计

1.管理类职业发展通道的设置

企业管理类职业发展通道的纵向设计，决定员工什么时候从一个等级跨入另一个等级，主要是组织结构的管理等级。其必须考虑两个方面的因素：一是变革的因素。如目前组织的扁平化趋势，组织的等级数量可能会发生一定的变化，要求在进行设计时，要有一定弹性，对中间的等级可以不加细分。二是协调的因素，避免员工之间的职业发展通道近期“撞车”，每位员工的纵向通道必须兼顾考虑到其他员工的职业发展通道，并尽可能的互相结合。但适度的远期“撞车”设计，却有助于展开竞争。柳州五菱汽车工业集团将管理类职业发展通道分为5个职层。管理类职业发展通道一般只设职层，即各职层一般不设职级。管理类职业发展通道适合于管理类员工或员工在管理方面的职业发展，管理类职业发展通道由低到高依次设计，见表1。

表1 管理类职业发展通道具体设置

注：当同时担任双重或多重职务时，以职务为依据，按就高不就低的原则进行归类.

2.专业技术类职业发展通道的设置

柳州五菱汽车工业集团将专业技术类职业发展通道分三个方向：专业、工程技术和营销。专业技术类职业发展通道适合于从事专业类、工程技术类、营销类员工的职业发展。

(1)专业类职业发展通道的设置

专业类发展通道可以分为5个职层(如下表2)，专员层最低，首席专家层最高。专员和资深专员职层分别设置3个职级，一级最低，三级最高；专家、高级专家和首席专家职层不再设置职级。

表2 专业类职业发展通道的具体设置

(2)工程技术类职业发展通道的设置

工程技术类发展通道可以分为5个职层(如表3)，工程师层最低，首席技术专家层最高。工程师层、资深工程师层分别设置3个职级，一级最低，三级最高，各专家职层不再细分职级。

表3 工程技术类职业发展通道的具体设置

(3)营销类职业发展通道的设置

营销类发展通道可以分为5个职层(如表4)，营销师层最低，首席营销专家层最高。营销师层、资深营销师层分别设置3个职级，一级最低，三级最高，各专家职层不再细分职级。

表4 营销类职业发展通道的具体设置

(4)专业技术类职业发展通道各职层的具体任职资格能力标准设计和界定

各等级能力标准的设置是职业通道设计中的重点，它和岗位任职条件是有区别的。岗位任职条件是岗位任职的最低要求，而等级能力标准是在岗位任职需要的最低要求和最高可能上划分出等级，主要是考量各个台阶员工的能力素质特点，重点突显核心能力和贡献区域，体现出各等级的差异性，在实际中要容易判定和操作。专业技术类职业发展通道各职层的具体任职资格能力标准设计和主要界定如下：

首席专家：是本企业在所属专业领域中专业水平最高者；具备洞察本企业在本专业领域的机会与挑战；负责为本企业在本专业领域提供创新与变革的意见与方案；并能促进本企业、本专业领域创新与变革的实施；负责本专业领域公司级项目2个以上，对项目的业绩具有主要影响；具有培训师资质，培养2名以上专家；一般要求相关工作经验10年及以上。

高级专家：具备发现、诊断、解决本专业领域专业问题的能力；是本专业领域业务流程的改进者；负责为部门负责人提供专业意见和方案，并能促进方案实施；负责部门级项目2个以上，对项目的业绩具有主要影响；具有培训师资质，培养2名以上专家或资深专员；一般要求相关工作经验8年及以上。

专家：具有发现、诊断、解决本专业局部领域专业问题的能力；是本专业局部领域业务流程的改进者；负责为部门负责人提供本专业局部领域工作的意见和方案，并能促进方案实施；负责部门专业局部领域项目2个以上，对项目的业绩具有主要影响；具有培训师资质，培养2名以上资深专员或专员；一般要求相关工作经验6年及以上。

资深专员/资深师：熟悉某业务模块的制度、流程、方法，技能非常熟练；能够独立解决本业务模块的实际问题；能够指导初做者工作，指导1名以上专员；一般要求相关工作经验3年及以上。

专员/师：是从一个初做者成为一个熟练者的阶段；初做者是指进入专业领域的新手，需要在上级指导下完成工作。熟练者能熟练掌握工作流程和实施要项，能够独立按流程开展工作。

另外，对于学历的要求，首席专家和高级专家，一般要求本科及以上；专家、资深专员/资深师和专员/师，一般要求大专及以上。如果其他条件和贡献特别突出者，学历和工作年限可破格晋升任用。

3.操作事务类职业发展通道的设置

柳州五菱汽车工业集团将操作事务类职业发展通道分2个发展方向：生产操作和事务。操作事务类职业发展通道适合于生产操作类、事务类员工的职业发展。

(1)生产操作类职业发展通道的设置

生产操作类职业发展通道可以分为5个职层(如表6)，技工层最低，首席技能专家层最高。其中技工层设置3个职级，一级最低，三级最高，其余各职层不再设置职级。

表6 操作类职业发展通道的具体设置

操作类职业发展通道各职层的任职资格能力标准主要界定如下：①首席技能专家：是本企业在本工种中技能水平最高者，曾在国家级技能比赛中获前5名或省级技能比赛中获前3名；解决过公司级的重大生产操作问题，并获得省级以上级别奖励；具有培训师资质，培养2名以上技能专家等。②高级技能专家：在本企业本工种领域中具有很高的技能水平，曾在市级技能比赛中获得前3名；解决过车间级的重大生产操作问题，并获得市级奖励；具有培训师资质，培养2名以上技能专家/技师。③技能专家：在本工种的局部领域中具有较高的技能水平，曾在公司级技能比赛中获得前3名；解决过车间级或工段级的重大生产操作问题，并获得公司级奖励；具备培训师水平，培养2名以上技师或技工。④技师：技能熟练，掌握本工段的设备性能和生产工艺流程；本车间或工段现场问题的解决能手；能够独立发现并解决现场操作中的实际问题；能够指导技工工作，培养2名以上技工。⑤技工：熟练者能熟悉本岗位设备性能及操作流程，能独立完成生产操作；初做者能在班组长或导师的指导下完成操作。另外，对于学历的要求，首席技能专家和高级技能专家一般要求大专及以上，技师和技工一般要求中专及以上。其他条件和贡献特别突出者，工作年限和学历可以破格晋升和任用。

(2)事务类职业发展通道的设置

事务类职业发展通道可以分为3个职层：办事员、中级办事员以及高级办事员，各职层不再细分职级。事务类发展通道各职层的任职资格能力标准主要界定如下：①高级办事员：一般要求有相关工作经验5年以上，中专及以上学历，能够完成复杂的事务工作，并能主动对工作流程进行改进和优化。②中级办事员：一般要求有相关工作经验3年以上，中专及以上学历，能够完成比较复杂的事务工作，并能主动对工作流程进行改进和优化，提出合理化的建议。③办事员：能够完成一些简单的、重复性高的事务工作。

六、企业员工职业发展通道设计的实施保障

1.取得高层领导的支持和推动

只有得到企业高层领导的鼎力支持，并使其成为积极的倡导者和推动者, 才能营造变革的大氛围，从而富有成效地推进各项工作，否则一切工作都可能白费。职业发展通道体系的变革涉及薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，涉及公司所有部门人员，更关系到改革活动的人员配备、资金投入、相关政策制定、实施追踪等一系列的问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都举步维艰。所以企业高层领导必须从观念上认识到员工的重要性，重视员工的职业发展需要，支持员工职业发展通道体系的建立，从而制定相应的政策，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效的实施。

2.组织和人员的保证

实施员工职业发展通道改革, 必将带来一定的甚至是比较大的管理工作量，这就必须在组织与人员上给予保证。柳州五菱汽车工业集团实施员工职业发展通道改革，成立了员工职业发展委员会, 人员由集团公司董事长总经理、人事副总裁、副总经理、党委书记、工会主席、人力资源部长等人员组成, 负责具体规划、审核员工职业发展等问题；另外，在人力资源部设立员工职业发展管理专责，专门负责员工职业发展的信息统计、汇总、办理晋升登记、晋升公告等。员工职业发展管理专责的职业发展具体事项的办理由员工职业发展委员会指定专人负责。

3.建立相匹配的绩效管理体系

建立以员工职业发展为导向的绩效管理，一是对员工当前的工作绩效进行评价，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置；但更重要的是评价员工未来的工作潜力，促使员工依靠能力、业绩来设计职业发展的方向，并在职业发展通道上前进。着重于过程管理和行为管理，而不是只注重考核结果。另外将绩效管理中“管理过去”和“管理将来”有机结合。绩效考评之后，管理者应该同员工进行充分的绩效沟通，帮助员工进行绩效诊断和提高，进而帮助员工重新确定新目标，并投入到下一步的工作当中去，实现对员工的持续激励，以便更好地帮助员工努力实现长期目标。

4.完善相匹配的薪酬管理体系

必须实现企业员工的薪酬体系从传统的职位工资制向职能工资制的转换。员工职业发展通道设计为薪酬等级的划分打好了基础，从而在程序上避免从工资等级角度来划分员工的做法。实行职位工资制会导致员工为提高自己的收入水平，纷纷挤向管理岗位，从而失去许多优秀的专业技术人员。而职能工资制是依据员工在工作中表现出来的素质能力为他们支付报酬。其特点是关注和尊重员工个人能力的发展，以员工职业发展通道的各职类、职种、职层和职级具体的任职资格和胜任力等级标准作为企业进行客观价值评价的依据。鼓励员工不断地提高自身的任职能力和工作业绩，同时兼顾内部公平性和外部公平性，实现薪酬水平的不断提升，从而促使企业最大限度地激励优秀员工脱颖而出。

5.建立以员工职业发展为导向的培训体系

根据企业战略的需求，深入地分析企业员工职业发展成长的基本规律，找出员工在不同职业发展阶段的知识经验要求和技能要求，建立并实施分层分类的人力资源开发培训体系，对员工进行系统地、有针对性地培训，从而有力地促进员工职业发展，并实现企业的战略目标。培训一方面可以使员工提高自身的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，满足员工自我实现的需要，更能令员工有足够的资本承担将来的新任务和新责任；另一方面，对企业本身来讲，有组织、有计划、系统地对员工进行培训，就不会因员工能力不足，而产生很多方面的机会成本。另外，对员工进行培训也代表了企业对员工的关心，提高了员工对自我价值的认识，增强对企业的认同度和忠诚度，并调动员工更大的积极性。因此，建立以员工职业发展为导向的培训体系可以使组织目标和个人目标一致化，从而保障组织和个人的共同发展。

建立和有效实施企业员工职业发展通道管理，是企业人力资源管理的一个重要内容。一方面可以帮助员工了解自身在企业中所处的位置，确定其将来进一步发展的可能方向，并做好职业生涯规划，以实现员工职业目标；另一方面也有益于企业保持员工队伍的稳定性，挖掘员工的潜能，激发员工的工作热情，突显员工的贡献，从而实现企业的战略目标。因此，立足企业自身特点，进行科学的员工职业发展通道设计与管理，在市场竞争日益激烈、员工流失率高升的今天，对于企业和员工都具有深远的战略意义。

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