知识型团队激励薪酬“三次”分配模型研究

● 张亚南 马鸣萧

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随着知识经济的发展，知识型团队逐渐成为高科技企业偏好的团队工作方式，成为知识型员工发挥其资本和价值的重要运作载体。但是，在团队合作的运作模式下，由于管理者与团队成员之间存在信息不对称，使得团队成员的绩效不容易衡量和评估，进而引发“搭便车”问题，导致不能有效利用团队工作方式的优势。因此，管理者的首要任务是设计严谨有效的团队薪酬激励制度，引导团队成员的行为，激励团队成员高效合作，提升团队绩效，进而提升组织绩效。本文试就知识型团队激励薪酬“三次”分配模型理论进行研究，探讨其在发挥知识型团队运作方式方面的优势，以及在提升团队绩效与组织绩效方面的意义。

一、团队薪酬相关研究成果

团队生产有生产力高的优势，但是很难通过观察团队的总产出测量出团队成员各自的贡献，并根据贡献来进行合理的激励和收入分配。因此，团队合作中每个投入方都可能会倾向于偷懒，将其偷懒的成本加到其他团队成员身上，即“搭便车”问题，这也是团队生产的核心难题。为了解决“搭便车”问题，许多学者对团队激励薪酬制度进行了研究。

Mcadams和 Hawk（1992）指出，薪酬制度和组织联系越紧密，员工对组织的满意度、团队绩效及产出越高。McGee（2006）进一步明确强调，在团队生产的组织形式下，团队激励契约只有与组织的成长进程相结合，才能产生更好的绩效，而这种绩效的提升离不开团队成员的积极合作。团队薪酬与同事合作之间存在互动性，Wageman和Baker（1997）认为，团队成员间的薪酬互依性高时，会促使团队成员选择合作行为，所带来的效用大于搭便车问题所带来的不利影响。Drake（1999）研究发现，采用团队为基础的奖惩制度将更有效地激励团队成员相互合作而产生较高的收益；相反，如果采用个人奖惩为基础则将产生较差的收益。Drago和Garvey（1998）的研究则将团队生产中员工的工作努力分为“自身努力”和“协助同事努力”，认为以个人贡献为基础的薪酬比率的提高对“自身努力”具有积极影响，但对“协助同事努力”具有消极影响，而“团队薪酬”比率的提高对于“协助同事努力”则有重要的积极影响。Dickinson（2001）认为依据团队成员间的相对贡献设计的奖惩计划与根据绝对贡献评估方式相比更具激励作用。由此可知，团队薪酬的分配既要考虑团队整体，又要考虑团队中的个人，既要关注绝对绩效，又要重视相对绩效，同时还要考虑团队与组织的长久发展关系。只有处理好这些关系之间的矛盾，平衡组织、团队和个人之间的关系，才能建立有效的团队激励薪酬分配制度。

在我国，从管理学的框架来讨论团队薪酬体系设计中的各种问题，也取得了诸多较有见地的成果。胡锋（2004）构建了对团队激励薪酬的第一次分配模型，然后又从帕累托最优和纳什均衡出发改进霍姆斯特姆模型，据此建立了“二次分配”基本模型。与此观点异曲同工的是，范新华、于爱红（2004）也认为团队激励薪酬的分配应该分为两次，首先按照团队的性质在团队间分配，然后在团队成员间进行再分配。黄颖（2006）对研发团队的绩效考核及薪酬激励机制进行了研究并认为，研发团队中团队成员的激励薪酬应来自于团队奖金的二次分配，应采用按岗位参与程度分配或者是按个人绩效考核的结果对激励薪酬进行分配。冯峻林（2008）则强调团队激励薪酬第二次分配的重点在于内部利益分享机制设计问题，是如何建立有效地监督机制区别个人贡献的问题。他认为，团队成员间的相互监督是降低信息不对称的最好方式，因而应该建立团队内生激励约束制度。

从帕累托最优和纳什均衡出发，来选择激励薪酬的分配模型，以“二次分配”为最常见，其理论程度较高，操作性较差，很难实施，并不利于企业的实际应用。本文从激励薪酬的分配层次出发，采取团队激励薪酬的“三次”分配模型，即分别基于组织绩效、团队绩效和个人绩效三个层次的分配，把组织目标以及组织赋予团队的目标与团队成员个人的目标恰当地结合起来，更具操作性与应用性。

二、“三次”分配模型的构建

1.以组织绩效为基础的知识型团队激励薪酬的“一次分配”

组织绩效是团队整体激励薪酬获得的基础。在知识型团队薪酬的“一次分配”中，以知识型团队作为一个绩效整体，根据委托——代理理论，将企业与团队的关系理解为委托——代理关系。企业为了促使团队产出达到帕累托最优，必须让团队整体享有剩余索取权，而团队获得企业剩余索取权的大小以及形式直接决定了团队激励强度的大小。为了使团队与企业的利益具有正相关性，从而激励团队努力提高组织业绩，将经济增加值（EVA）与知识型团队的激励薪酬挂钩，是科学而可行的。EVA是指经过调整的税后经营净利润减去公司现有净资产使用的资本费用后的余额。当经济增加值为零时，企业经营成果正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的经济增加值中的一部分分配给团队，超额越多，奖励越多；而奖励越多，团队创造超额经济增加值的动力就越大。

以经济增加值（EVA）为核心指标的奖金计算公式如下：

TD——获得的奖金总额；

EVAt——当年的EVA实际值；

EVAt-1——前一年的EVA实际值；

M1——团队当年奖金占EVA变化值的比重，M1缀(0,1)；

M2——团队当年奖金占当年实际值的比重，M2缀(0,1)。

除此之外，为了获取企业EVA的持续改进，企业可以设置“红利缓冲库”，即年度奖金激励不被一次性发放，而只是发放一定的比例，剩余的则预留在缓冲库中，作为风险抵押。只有当下一年的EVA持续增长时才将剩余部分的奖金返还，以使得企业在与员工的重复博弈过程中获得主动权，并分散企业承担的风险。这样，就会促使团队成员考虑公司的长远利益，做出有利于企业长期发展的决策，有效地消除短期行为，保障业绩的持续性，同时还能有效减少人才流动的现象。

2.以团队绩效为基础的知识型团队薪酬的“二次分配”

团队的整体绩效是组织赋予团队整体薪酬的主要依据，“二次分配”就是指根据知识型团队总体绩效来确定团队整体薪酬的过程。由于信息不对称以及团队工作的关联性，组织难以确定个人绩效在团队生产中发挥的作用，但是团队总产出往往是可被观测的，可以根据团队的总产出水平确定团队的薪酬水平。

“二次分配”的步骤可分为以下几个步骤：

（1）企业与团队共同确定目标

Q1——团队确定自身当年应达到的目标；

Q2——企业确定团队当年应达到的目标；

α——团队确定的目标在目标构成中所占的比例，α缀(0,1)；

Q0——企业和团队共同确定的团队当年的目标；

一般情况下：Q1

（2）建立对团队目标确定的监督机制

团队目标的设定过程是企业与团队双方博弈的过程，团队为了获得更高的奖金水平，有可能制定一个比实际能达到的水平偏低的目标水平，以获得更高的激励薪酬；而企业则要制定一个相对较高的目标，以控制对团队的激励薪酬额度，减少企业的成本支出。企业为了促使团队自身设定更加合理的目标，而不是故意确定低于正常能力水平的目标，因此需要对团队自身确定的目标情况建立相应的监督控制机制。

若Q>Q1，即团队实际完成的目标超过自己设定的目标，则需对团队进行处罚，罚金=γ×(Q-Q1)，γ为企业对团队的惩罚系数。此时，团队获得的激励薪酬为：

观察上式得知，只有当Q=Q1，即团队自身设定的目标与自身的实际能力相平衡时，团队获得的激励薪酬才获得最大值。此时，团队与企业共同设定的目标达到了相对均衡的状态。同时要注意的是，员工都有风险规避性，因此只有当组织对员工的激励程度大于员工承担的风险成本时，员工才会冒险。即只有当β>γ，即对团队的激励系数大于惩罚系数时，才能有效地激励员工达成更高的目标，“二次分配”才会产生相应的激励作用。

（3）根据团队完成目标情况确定团队奖惩细则

若Q叟Q0，即团队实际完成的目标超过企业和团队期初共同设定的目标，则团队将获得一定的奖励，获得的奖金=β×(Q-Q0)，其中β为团队获得的奖金系数。

若Q

3.以个人绩效为基础的知识型团队薪酬的“三次分配”

上述两种激励薪酬分配方式的基础是绝对绩效的比较，但是由于团队内部成员的努力程度、个人对团队业绩的贡献度存在差异，因此，必须对团队内部成员进行相对绩效评价。如果不考虑团队成员的相对绩效差异，只是在团队内平均分配薪酬，就会增加成员的机会主义行为,使得高绩效员工产生被剥削感和内部不公平感，进而会选择降低其努力水平；而贡献最少的团队成员依然会采取不努力的工作态度，共享团队成员的产出，最终导致团队的效率降低。

为了尽量削弱道德风险带来的不利影响，应充分利用内部隐形监督机制，对团队成员的努力程度进行有效监督，设计一个团队内部的激励薪酬分配制度，形成一个内生的激励约束制度，以激励员工提高其努力水平。本文分两种情况分析团队内部的薪酬分配：

（1）产出低于目标值时的激励薪酬的分配

根据上文“二次分配”的结果，可知当产出低于目标值时，团队是没有激励薪酬的，因而具体到每个团队成员只有基本工资，激励薪酬为零，应该实行集体性的惩罚。然而，即使在产出低于目标值的情况下，团队内部成员的努力程度也是有差异的，因此同样可以通过惩罚个体或激励个体的方式达到团队内部成员激励的目的。

郑绍镰、吴世农（2000）基于代理人风险厌恶型的假设设计了一种“替罪羊”模型来解决产出低于目标值的激励薪酬分配方案。对此模型进行适度改进，同样适用于团队内部成员的惩罚或激励，即如果团队产出低于目标值水平，根据团队内部成员间的相互隐形监督，内部分别选举出最不努力和最努力的一个或几个员工（人数可根据团队规模由团队自行确定），并对其进行排序，对应受罚的员工根据其排名情况分别设定处罚金额（此被惩罚的员工即“替罪羊”），对应奖励的员工根据其排名情况分别设定奖励金额，即评选出的努力员工获得对不努力员工进行处罚的金额。

（2）产出达到或超过目标时的激励薪酬分配

当团队产出达到或超过目标值时，团队的每个成员均能得到激励薪酬。但是如果只是简单的团队所有成员均分奖金，而不评估每个团队成员的努力程度与贡献水平，则会造成付出努力的员工心理不平衡，渐渐丧失工作积极性和激情，往后不再付出更多的努力；而对于“搭便车”的员工则侥幸心理会愈来愈重，付出的努力会更加少。长此以往，团队的工作效率和绩效必然降低，进而违背了激励薪酬的初衷。因此，当超出目标时，可选出“业绩标兵”，将超出目标的“剩余”按照一定的剩余分享率奖励给“业绩标兵”，其他成员获得和达到目标时一样的奖金。此模型可表示为：

j——代团队成员内部自己推选出的 “业绩标兵”；

i——除j以外的团队成员；

C——目标值；

M——团队实际完成值；

B——达到目标值时团队获得激励薪酬所有成员的均分值；

λ——超过目标值时 “业绩标兵”的剩余分享率。

“业绩标兵”的存在表明，如果努力工作，就有可能获得额外的激励薪酬，即拥有剩余索取权，同时，由于自己的努力使得获得额外激励薪酬的概率增大，也因此会产生较好的激励作用。

三、结 语

知识型团队逐渐成为企业运作方式的主体，关系着企业的发展和未来。因此，对知识型团队的激励便尤为重要，如何从长期上激励知识型团队，以强化员工的努力程度、增强员工的归属感、吸引员工、留住员工，成为知识型团队首要解决的问题。

本文设计的知识型团队薪酬“三次分配”模型，采用激励为主、惩罚为辅，激励和约束相结合的方法，将团队目标与组织目标相结合，在团队绩效的基础上确定团队激励薪酬的方式和大小，最后根据团队成员的努力程度与贡献水平进行再分配，而且以个人绩效为基础的团队内部分配是一种在内部监督下，根据团队成员的努力程度，对内部利益进行调整，力求达到对团队内部分配的公平性和竞争性的目的。团队激励薪酬的“三次”分配模型首先关注的是组织的绩效，其次才是团队整体的绩效，最后才是团队中成员的个人贡献的不同，只有当组织目标和团队目标达成后，个人的贡献才能够得到相应的激励薪酬。

在理论上，“三次分配”模型充分考虑了各个层次目标与利益的平衡，既有利于解决团队内部“搭便车”问题，又能充分发挥知识型团队运作方式的优势，从而能够激励团队成员积极合作，共同努力，提升团队绩效，进而提升组织绩效，最终达到个人、团队和组织的“三赢”目标。

1.Mcadams,J.L.，Hawk,E.J.Capitalizing on Human Assets Through Performance-based Rewards[J].American Compensation Association Journal.1992.

2.McGee,H.M.，Dickinson,A.M..,Huitema,B.E.,et al.The effects of individual and group monetary incentives on high performance [J].Performance Improvement Quarterly,2006,19(4):107-130.

3.Wageman,R.，Baker,G..Incentive and cooperation:The joint effects of task and reward interdependence on group performance[J].Journal of Organizational Behavior,1997,18(2):139-158.

4.Drake,A.R.，Haka,S.F.,Ravensr of t,S.P..Cost system and incentive structure effects on innovation,efficiency and profitability in teams[J].Accounting Review,1999,74(3):323-345.

5.Drago,R.，Garvey,G.T..Incentives for helping on the job:Theory and evidence[J].Journal of Labor Economics,1998,16(1):1-25.

6.Dickinson,D.L..The carrot vs.the stick in work team motivation[J].Experimental Economics,2001,4(1):107-124.

7.胡锋：《研发团队激励薪酬研究》，华南师范大学博士论文，2004年.

8.范新华，于爱红：《团队薪酬的设计和分配》，载《集团经济研究》，2004年第9期。

9.黄颖：《R&D团队绩效考核及薪酬激励机制设计》，载《江苏科技大学学报》（自然科学版），2006年第3期。

10.冯峻林：《智力型团队薪酬激励模型研究》，河海大学博士论文，2008年。

11.郑绍镰，吴世农：《管理学辅导》，机械工业出版社，2000年版。