蓄水养鱼：化解企业人才断层危机

● 王香玲 冯芳军

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自2000年以来，连锁超市业迅速增长，同时外资大卖场与本土企业的圈地运动愈演愈烈，行业内竞争加剧。A公司是一家区域性大型连锁企业集团，经营的连锁店超过500家，致力于集物流配送和食品加工，驶入了企业集团发展的快车道。A公司在这种迅速扩张过程中人事变动频繁，面临着严重的用人危机，主要体现以下两个方面：

首先，最突出的人力资源危机主要表现在中高层管理人员的离职和跳槽。离职的核心人才不仅包含店长、卖场经理、卖场主管、区域经理等高级市场管理人才，还涉及到营运、采购、财务、人力资源、物流这些内部管理岗位。企业中高层管理人员的离职，给企业带来巨大损失。

其次，作为储备干部的大学生大量离职。A企业很早就已经意识到人才对于公司发展的重要性，因此从高校大批招聘应届毕业生。新招募的应届毕业生的职位是储备干部，作为超市扩张的关键岗位（例如店长，组长，主管等）的候选人，这些储备干部都必须在超市或卖场基层锻炼一段时间。许多招聘来的大学生纷纷离职，不仅没有解决企业扩张的用人之需，还造成基层人员人心浮动，扰乱了工作秩序。

一、A公司用人危机的原因分析

A公司前身是一家国营的农副产品批发站，在改革开放后转型发展成现在的连锁经营集团。20世纪90年代后期，随着市场经济竞争的加剧，公司开始重视科学管理，逐步引入现代管理理念，并重视对管理人才的培养。由于国有企业的传统印记还很多，所以在后备人才建设方面出现了许多问题。其中的原因主要有以下几个方面：

第一，储备人才的选人标准不规范。A公司急于提升管理队伍的素质，同时连锁经营对人才的需求比较大，大量的大学生都纳入到管理培训生的行列。选择的标准趋同，但培养方向难以尽快明晰。由于引进的储备人才被长期储备，有的大学生在卖场工作了2、3年也没有被提拔，严重打击了他们的积极性。

第二，储备人才培养计划和职业生涯规划不健全。刚进入公司的储备人才在接受为期一周的军事训练后被分配到各个卖场的基层岗位(一般指理货员岗位)，之后就由所在柜组的组长负责对他们进行业务指导。除了理货员的工作技巧，其他方面的培训内容就少之又少。从公司内部确定的储备人才虽然拥有储备干部的头衔，也没有相关的培训和学习机会。导致人才培养计划不健全的原因在于公司缺乏员工的职业生涯规划设计。没有职业规划，储备人才对自己的职业发展前景就不明朗，就会失去工作的积极性。

第三，企业人力资源绩效与激励管理基础平台没有搭建完备。员工绩效管理是一种激励机制，同时也为培训、职业发展等提供依据；而激励机制解决的是使员工获取持续的工作动力。A公司缺乏科学的绩效管理机制，只注重数字性指标的考评，而忽视了有关潜力、态度等指标的考核。绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。对于储备人力资源的绩效和激励管理，如果标准和一般员工不相区别，考核的结果往往是无法与企业发展规划接轨，更不能为其他工作提供参照标准，甚至会影响储备人才在企业的发展。

第四，用人不力。由于各个职能部门或者卖场的主要管理人员是较早从基层提拔上来的普通员工，他们的学历比较低，专业管理能力不高，所以对提升上来的、具有较高学历的管理人员和储备干部，不能做到知人善用，也缺乏对关键人才的管理和激励，限制了下级员工能力的发挥，挫伤了他们的积极性。

二、“蓄水养鱼”计划化解用人危机

A公司的用人危机实际上是很多企业共同面临的问题。麦肯锡管理顾问公司于1998年发表的著名的研究报告 《人才战争》（The War for Talent）指出，在受访的77家企业中，有高达75%的CEO认为，自己的企业正面临“慢性人才短缺”。

A公司可以实施“蓄水养鱼”计划，包括从社会招募优秀的人才特别是大学生，从公司内部在职员工中选拔培养优秀的储备人才进入蓄水池。公司为蓄水池储备员工设计一条有针对性的职业发展通道，从基层岗位做起，经过2-4年的培养，逐步成为具有丰富专业知识、熟悉公司业务模式和具有管理技能的部门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为公司的人才梯队提供了源源不断的补充，在很大程度上有效满足了集团在快速发展中对核心人才的需求，化解了集团人才断层危机。

人才储备库，即企业储备各类人才的系统，也称“人才池”。企业经过各项能力评估，确定并持续追踪关键岗位有潜能的人才，并对他们进行培养和开发，为公司的持续发展提供人力资源的有效保障。人才库是企业组建团队、完成任务、选拔职位继任者时的重要人才源头。高效、完备的人才储备库体系，既能为企业战略提前做好人才储备，保障企业在高速发展进程中各个职能环节的人才供给，又能缓解企业员工高速流动带来的被动局面，使企业的主要业务得以顺畅延续。

（一）入池人才甄选途径

企业储备人才选择有“输血”和“造血”两种途径。“输血”即外部引进，是企业立足于人才市场，通过外部人才引进，补充新鲜血液。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。“造血”即内部修炼，指企业对内部有潜力的员工发掘和培养。

人才之道，到底是“输血”还是“造血”？研究表明，在中高端人才引进比例超过30%的时候，企业就会出现文化冲击，员工离职等问题。企业自主培养后备人才具有诸多优势：员工对企业有着更高的忠诚度；对所在行业和企业有着更深刻的理解和运作能力，能够保持企业战略的延续性；提供职业成长空间，更有助于有效保留核心员工；成本较低，具有明显的培养规模优势等。所以，综合考虑风险、成本及收益各方面，企业在解决后备人才问题时，应该采取靠内部培养为主，外部引进为辅的策略。特别是组织文化比较强势时，或者企业及其所在行业成熟度比较高时，或者选拔技术性要求较强的管理层人才时，更要选择内部培养模式。

(二）人才库搭建三步曲

企业人才库的搭建，主要解决储备人才“如何选拔”、“如何培养”的问题，构建企业内部 “人才库”，主要经历“定”、“炼”、“管”三部曲。

1.人才库搭建三步曲之一：“定”

（1）定关键岗位。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产、物流等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。企业可以根据20/80原则，从对企业战略关键影响、岗位责任的影响度、流程运作中不可替代控制关键资源、人际关系、培训所需时间、人才市场稀缺、综合素质要求等要素对岗位进行评估，确定关键岗位。企业界定关键岗位的流程如图1所示。

（2）定入池人才。定入池人才就是确定拥有核心能力并对企业战略实施不可或缺的关键人才。关键岗位确定之后，要对有关人员进行盘点和发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是该阶段工作的重点和难点。最后根据两部分评估结果形成人才发展九格图，并列明员工在图中所处位置，如图2。九格图以业绩结果、能力结果为两个维度对后备人才做的客观评价。居于1、2、4格的人就是要重点培养的人，要做的工作就是培养这些后备人才，比如在班组长这一岗位的候选人中选出1、2、4格的人员，作为部门经理的后备人才；在部门经理中再选出1、2、4格的人作为副总经理的后备人才，依次类推，找出总经理、副总裁、总裁的后备人才。于是，每一个级别都有了后备人才。

人才胜任素质评估需要关注四个方面的素质标准。其一是通用素质标准：是公司的价值观、文化及业务需求的反映，如：求实进取、客户导向、忠诚敬业、团队合作等；其二是通用管理素质标准：基于员工职位角色，反应行业或公司的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能，如：决策力、督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应对、适应改变、统帅技巧、培训发展下级、影响力、人际关系等；其三是专业素质标准：基于技能，履行一个工作岗位所必须具备的产品、服务、流程和技术应用的知识和能力；其四是可操作性标准：首先是人才评估过程中采用的信息资料的完整性，信息资料越完整，人才素质评估的结论越客观可靠；另外，被评估的员工如若对参与“人才储备计划”不感兴趣，则该员工的信息也视为无效信息。

企业根据关键人才通用胜任素质模型，对关键岗位的不同任职者，特别是持续绩优的人员，进行深入地专业访谈，通过信息的对比分析，提炼出企业优秀人才所必须具备的核心素质要项。对素质要项的描述，要具体、生动、可衡量，最好选取符合企业特定情景的行为表现。建立与修订素质模型，需要多方面人士的共同参与，包括企业内部业务专家、人力资源工作者、咨询顾问等。

当企业人才标准建立之后，各级关键岗位管理者应定期对下属人员进行盘点，综合其潜在素质和长期绩效表现，结合企业经营管理的需求，举荐后备人才的候选人。绩效管理机制也是挑选储备人才的有效途径，绩效持续表现优秀的员工更有机会成为储备人才。经推荐的候选入库人才，再由企业组织统一的评估、审核，分门别类进入储备人才库。后备人才数量与岗位缺口数量应遵循一定的比例原则，宁缺勿滥。

2.人才库搭建三步曲之二：“炼”

“炼”就是培养锻炼选入人才池的储备人才。进入储备人才库的人才还需要经历培养锻炼，后备人才培养方式主要有以下三种：

（1）共性培训与自我学习。企业应建立一套完整的入池员工培养计划，要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。如对其中具备未来中高层管理者的潜质人选，应分析并量身定做培训课程，加强其短缺能力的培训和综合培训。

（2）导师专向培训。内部导师制主要依靠企业内部人才资源，快速培养进入人才池的人才，可以使人才得到更快地提升。这种培训方法可以是工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训等多种方式；对于培训的内容确定，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能的，也可以是个人修养的。确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，把培训计划和培训内容报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。

（3）岗位实践。岗位实践就是使员工在工作环境中锻炼自己的专业能力与技巧，深入了解岗位的专业技术、操作规范和管理模式，具体包括岗位轮换、在岗兼职、挂职、见习官等方式。

3.人才库搭建三步曲之三：“管”

企业建立人才库的最终目的，是在急需用人之际能够有充足的、合格后备人才，所以人才库必须实现良性的动态管理，也就是人才库必须保持更新和改进，不断增加新的后备人员，淘汰不合格的成员，以保持旺盛的“新陈代谢”能力。人才库必须实现良性的动态管理主要包括以下机制：

（1）晋升（或调动）机制：同一个员工在企业发展的不同时期，可能适合不同的岗位，需要适时提拔或换岗；而每个岗位有人员变动时，必须有适合的备选人员迅速补上。

（2）淘汰机制：企业建设人才库容易忽视的一个问题是对培养的后备人才没有建立淘汰机制，只有建立明确的人才淘汰机制才能充分调动培养对象的积极性。通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理团队素质。

（3）跟进与反馈机制：在人才培养开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。

三、“蓄水养鱼”应注意的问题

人才库设立的三部曲中需要解决的每个问题背后都有许多配套的机制需要建立和完善。

1.组织结构的支持。对被培养对象进行培养，需要提供特定的培养环境，这就需要组织根据企业的实际情况对组织架构、岗位设置、权责体系以及业绩评价体系等做出一定的调整，以确保各种培养方式得以顺利的实施。

2.机制的支持。在员工的发展过程中，是否配套地设计了合理的晋升机制、退休机制、替代机制、内部人才流动机制、轮岗制等，这些是后备人才获取实际操作经验，迅速上位的制度保证。

3.企业高层领导的支持。后备人才建设需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动，领导能给予有效支持，只要方法得当，工作推进就会势如破竹。所以领导者必须站在战略的高度，对后备人才储备工作予以足够重视，并做出高瞻远瞩的方向性指示。

4.发展空间的支持。对进入企业人才库的员工，要建立个性化的培训规划，实施个案跟踪系统，一个综合的培训与发展体系是在企业内部有针对性地培养后备人才的重要手段。同时还要对培养效果及时进行评估，才能切实地使各种培养方式发挥作用。

5.激励机制的支持。后备人才激励机制可以体现在薪酬、职业发展机会、培训、股权回报、名誉地位等方面。主要员工具备优秀的专业技能，并且有良好的业绩表现，就会得到奖励，如获得更高的工资待遇、股权回报、享受到利润分享计划，获得好的名誉地位以及职业发展机会等。

1.骆彦池、张园香、吴芸：《中小企业人才储备与利用机制初探》，载《企业导报》，2010年第3期。

2.赵栋、任建中：《浅析强化企业战略性人才储备的关键要素》，载《人力资源开发》，2010年第1期。

3.李洪军：《论现代企业人才储备与培养》，载《财经界（学术版）》，2009年第 8 期。

4.魏春云：《企业建立人才储备机制探讨》，载《交通企业管理，2007年第10期。

5.闫明：《企业人才储备问题研究》，载《经济师》，2005年第12期。

6.郭红芳：《建立与企业战略并行的人才储备战略》，载《科技情报开发与经济》，2005年第21期。