基于BSC和AHP的绩效考核指标体系设计

● 赵琛徽 吕 默

科学、合理和可行的评价指标体系是正确评价企业绩效的前提和关键，BSC作为一种战略性绩效评价工具在企业绩效评价中得到了较广泛的应用，然而其评价过程的主观性使指标权重值和评价结果具有模糊性和不确定性，一定程度上制约了应用效果。AHP是一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法，为停留在定性分析水平上的许多问题提供了定量分析的工具。本文尝试将BSC和AHP结合起来进行绩效考核指标体系的设计，以便企业可以有效地进行绩效管理。

一、基于BSC设计绩效考核指标体系

1.组建考核指标设计与推广团队

基于BSC设计考核指标的第一步是在企业高层管理人员的领导下，组建考核指标设计与推广团队，学习BSC的有关知识，并结合企业的具体情况进行讨论，探讨BSC在企业应用的路径、注意事项和保障条件，研究如何确保从企业发展战略构建绩效考核指标体系，以避免在指标的设计过程中出现重大分歧。

2.识别和确定关键成功要素

关键成功要素是业务执行结果的价值判断标准，它分为上级组织赋予的战略目标与自行选定的本职目标，以及其他组织所希望达成的目标。BSC包括财务、客户、内部流程、学习与发展等四个战略绩效维度，可以基于战略目标从以上四个方面对关键成功要素进行识别，进而转化为企业明确的行动内容。关键成功因素在财务维度方面，表现为销售收入增长、交易成本降低和股东权益增加等；在客户维度方面，表现为市场份额、客户保持率、客户增长率、客户满意度和客户收益率的提高等；在内部流程方面，表现为工作效率提高、流程规范性提高、内部协调性提高等；在学习与发展方面，则表现为新产品开发速度加快、员工学习能力提高、员工满意度提高等。

3.开发和筛选企业级关键绩效指标

在确定了企业的关键成功要素之后，应该对整体绩效框架进行梳理，厘清绩效因素与企业战略间的关系，以便于设计与选择企业级关键绩效指标（KPI），它是关键成功要素的具体化，必须能验证关键成功要素完成与否。BSC在每个维度上的关键绩效指标一般不超过5个，在对候选指标进行评价和筛选时，必须考虑指标的战略相关性、指标的理解难易度、测定数据的可获得性、测定费用的可接受性以及指标之间的相互均衡。在具体指标的选择上，应该通过一系列的因果关系链将驱动绩效指标和结果绩效指标结合起来阐明业务单位的全貌。

4.明确各二级部门的优劣势与职能责任

企业级的关键绩效考核指标必须将其合理地分解到各个二级部门，才能保证企业战略目标的落地。因而有必要对企业内各二级部门的优劣势进行分析，对其职能责任进行界定。这需要员工积极参与和支持，使之更好地理解其工作和部门在整个企业中的地位和作用。各个二级部门在企业的定位、拥有的资源量和面对的内外环境是不同的，只有充分分析它才能明确其职能责任，进而为制定部门绩效考核指标打下基础。

5.设计和确定部门级关键绩效指标

根据各个部门的战略定位和职能责任，分析其工作产出，找到部门的关键绩效影响要素，并结合BSC的四个维度，对企业级关键绩效指标进行分解。设计和选择部门级关键绩效指标与设计企业级绩效指标的原则和方法大致相同，所不同的在于它直接体现各个部门的职能责任和工作产出。在建立具体的指标时，需要先回答以下问题：（1）通常在评估工作产出时，关心什么（数量、质量、成本、时限）？ （2）如何衡量那些关键的工作产出？（3）是否存在可以追踪的数量或百分比？（4）如果不存在数量指标，那么谁可以评估工作结果的完成情况，工作完成好时的状态是怎样的，有哪些关键的衡量因素？例如某通信公司运行维护部的二级关键绩效指标在财务指标上主要包括业务收入目标完成率 （实际业务收入/计划业务收入）、故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时收入）；在客户指标上采用用户网络质量投诉降低率（上月网络投诉次数/本月网络投诉次数－1）；在内部流程指标上采用运维质量指标完成率、网络故障发生率；在学习与发展指标上则采用技术人才流失率和本部门人员合格率 （本部门合格人数/本部门全体人员）。

二、基于AHP确定绩效考核指标权重

1.建立递阶层次结构模型并构造判断矩阵

根据实际考核内容与指标关系，明确目标层、准则层和措施层，建立递阶层次结构模型。采用T.L.Saaty提出的1～9比率标度法（如表1），并通过咨询专家与顾问将n个因素进行两两充分对比和赋值 aij，建立判断矩 A=（aij）n×n：

2.确定判断矩阵的最大特征根λmax对应的特征向量W

表1 1~9比率标度含义

步骤如下：（1）将矩阵A的各列归一化；（2）将归一化以后的矩阵各行求和得到列向量；（3）将该列向量归一化后得另一列向量W=（w1w2……wi……wn）T，根据人工或计算机软件计算可得准则层矩阵A的最大特征根λmax对应的特征向量W，同理可以计算出措施层其他各个因素所对应的特征向量。

3.对判断矩阵进行一致性检验并确认考核指标权重

若通过一致性检验，则W可作为排序或权重向量；若没有通过检验，则W不可作为排序或权重向量。步骤如下：

（1）计算矩阵A的最大特征根λmax。 计算公式

（2）计算一致性指标（C.I）并查表得平均随机一致性指标R.I，C.I主要用来检查人们判断思维的一致性，该指标愈小，则该判断矩阵愈接近于完全一致性。计算公式

三、案例应用

A化工研究院成立于1957年，是省级重点研究开发机构，现有186名职工。研究院于2005年并入某化肥集团公司成为其技术研发中心，由事业法人转制为企业法人。面临新的机遇和挑战，研究院决定围绕所属集团“以肥为主，相关多元”的发展战略，努力建设在精细磷化工和农用化工特定领域的一流技术研发中心。研发部作为研究院最核心的部门，是产生科研成果和经济效益的关键所在。在贯彻研究院战略目标的基础上，结合研发部门的优劣势与职能责任，利用BSC框架，构建了如图1所示的研发部的绩效考核指标体系。

下面的任务就是运用AHP确定研发部门各考核指标的权重。首先，在建立由目标层、准则层和措施层构成的递阶层次模型的基础上，邀请专家对各个因素进行两两比较，对各个专家的结果进行加权平均，形成如表2所示的评价结果，建立判断矩阵B。

其次，计算可得准则层矩阵B的最大特征根 λmax对应的特征向量 W=（0.420 0.290 0.130 0.160）T；再次，对判断矩阵进行一致性检验，根据上公式计算可得矩阵B的最大特征值λmax=4.0813，CI=0.0271,CR=CI/CR=0.0301<0.1,故判断矩阵通过一致性检验。据此可得到准则层指标权重向量为：W=（0.420 0.290 0.130 0.160）T， 即财务类指标、客户类指标、内部流程类指标、学习与发展类指标所占的权重分别为0.420、0.290、0.130、0.160。

同理，可以经过计算和一致性检验得到措施层其他各个考核指标所对应的权重，然后就可以将两个权重相结合得到综合权重，具体情况见表3。

绩效指标体系的设计是一个动态优化的过程，企业在实际运用时需要不断反馈和调整。由于篇幅所限，本文案例仅对评价指标权重和等级进行阐释，没有进一步赋值测算，企业在该方法实际的运用过程中，应根据企业实际进行拟合和合理赋值。

图1 A研究院研发部绩效考核指标

表2 准则层因素比较所获结果

表3 A化工研究院研发部门绩效考核指标体系

1.RobertS.Kaplan,David P.Norton.Usingthe Balanced Score card as a Strategic Management System.Harvard Business Review.January-February.1996.

2.万良勇，李振中：《基于AHP和Fuzzy的平衡记分卡应用研究》，载《科技管理研究》，2010年第5期。

3.王江涛、周泓、邱月：《层次分析法在商业银行部门绩效考核的应用》，载 《北京航空航天大学学报》（社会科学版），2010年第3期。

4.李志刚、汤书昆：《用层次分析法改进的平衡计分卡及其应用》，载《价值工程》，2004年第7期。

5.陈子彤、刘向菊：《基于AHP的企业经营者平衡计分卡指标权重的研究》，载 《商业研究》，2007年第8期。

6.刘朗道：《综合管理革命》，新华出版社，2005年版。

7.罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿：《综合记分卡:一种革命性的评估和管理系统》，新华出版社，1998年版。