基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系设计*

2011-08-21陈禹

中国人力资源开发 2011年12期

关键词：宽带工资薪酬

●陈禹

基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系设计*

●陈禹

本文设计了基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系，结合装饰工程企业的实际操作，介绍了该体系的具体内容和设计流程。

薪酬体系员工激励装饰工程

*本文受国家社会科学基金项目（09XJY019）技术指导

装饰工程属于劳动力密集型行业，同时对智力、知识提出了较高要求，所以与人有关的问题对于装饰工程企业至关重要。面对激烈的竞争环境，企业兴衰成败、实力强弱不再取决于物质资源，而在于对人力资源的拥有、开发能力。高素质的员工、具有专业知识的人才将是一种战略资源，成为业内争夺的焦点。如何充分调动、发挥员工积极性，公平公正、客观全面地评价其绩效，给与其付出的努力和创造的价值相适应的薪酬回报，是装饰工程企业人力资源管理部门的工作重点和难点。本研究在多年工作积累基础上，结合为装饰工程企业薪酬再设计项目的实际任务，设计出基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系。

一、设计框架

（一）设计思路

基于岗位进行薪酬设计，与传统的对岗不对人的工资制度不同，好处在于其体现了岗位的相对价值、员工能力与岗位的匹配以及员工在岗位上所作贡献。其思路是：（1）通过科学的岗位评价、员工能力评定，建立规范的岗位管理体系；（2）对外开展市场薪酬调查；（3）在企业薪酬策略的指导下，结合经营状况、支付能力，针对不同岗位序列分别设计薪酬结构，确定岗位薪酬。

基于绩效进行薪酬设计，将员工的薪酬与业绩直接挂钩，员工的薪资收入由其绩效表现决定，目的在于激励员工更好地工作。其思路是：（1）企业建立一套完善的绩效考核办法、标准；（2）对个人、团队或公司的绩效，如产量、质量、利润额及实际工作效果等进行公正的衡量；（3）将绩效与薪酬明确联系起来，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此员工可以调整自己行为来获得高低不同的薪酬水平，从而实现薪酬对员工绩效调控的目的。基于绩效的薪酬设计，科学地发挥了“按劳分配、多劳多得”的职能，同时还将员工工资和企业效益捆在一起，使员工和企业形成利益共同体。

将岗位与绩效结合进行薪酬设计，不仅能体现岗位价值，还能实现按绩效付酬，较好地体现公平性；既能激励高绩效员工，也能鞭策低绩效员工，实现激励与约束并存；既可以保证薪酬体系结构的稳定性，又可以保持一定的灵活性，适应内外部环境变化能力较强。同时岗位绩效薪酬模式突出了一种爱岗敬业、关注绩效的企业文化，可以促使员工将其个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去，有利于企业战略目标的实现。

宽带薪酬的设计，其基本思路是用少数跨度较大的工资范围，代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。宽带薪酬设计的实质，体现了由传统的以岗位为核心的薪酬体系向以绩效为核心的薪酬体系的转变。

不过，单纯的宽带薪酬会产生员工晋升较以往更加困难：宽带薪酬制度下的岗位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，而不会晋升到更高职级，形成在长时间内员工只有薪酬的变化而没有岗位的晋升，薪酬的激励作用存在边际递减情况。对于薪酬达到一定水平的员工来说，岗位晋升可能比薪水增加更被看重。由此，在宽带薪酬制度中应该考虑岗位升降的因素，将其优化后形成动态宽带薪酬设计，以弥补不足，有效利用晋升对员工产生的激励作用。

（二）设计路线

首先，在进行岗位划分、岗位分析基础上，通过岗位等、级的价值评估，设计出基本工资宽带薪酬等级分布表；其次，根据岗位类别，划分绩效工资与岗位工资的比例，由绩效考核结果确定员工绩效工资与提成奖金数额；再次，通过任职资格管理的等级评定，设计出动态管理的宽带薪酬体系；如图1所示。

图1 基于岗位与绩效的动态宽带薪酬体系设计

二、J公司的薪酬体系设计

J公司的运营状况在国内装饰行业中具有普遍性：从事家庭、公共装饰设计与施工，拥有国家二级资质；下设7个城区分支机构，设计师100余名，工程技术人员150余名，施工队110余支。在对J公司员工薪酬满意度和薪酬管理调查中，通过分析发现公司现行薪酬未按岗位价值、贡献、能力来分配，忽视岗位技术要求、承担责任、心理素质要求的不同，也忽略员工之间能力的差异；固定收入比重偏高，与岗位绩效情况相联系的浮动工资比重偏低，缺乏有效的激励作用；缺乏以业绩为导向的奖励分配机制，奖金分配与员工的业绩没有紧密联系，出现干多干少一个样的情况。另外，人员晋升、提薪与绩效考核的关联度不强，基本上是“按资排辈”，新陈代谢和能上能下的用人机制很不健全；加薪制度不是以业绩为评估标准，而是以年资区分，打击了优秀人才的工作积极性。

为了解决上述弊端和问题，J公司聘请业内专家开展了薪酬体系再设计项目，于今年二月份开始试行，并取得了令人满意的效果。该体系为结构薪酬制，包含岗位工资、绩效工资、提成奖金、员工嘉奖、福利等薪酬元素，并根据不同岗位的工作方式和工作性质进行组合，下面将进行详细分析。

1．岗位工资设计

根据J公司的工作实际，将所有工作岗位划分为管理类、设计类、销售类、工程类四大职系，其代表性岗位有经理、会计、设计师、绘图员、业务专员、网络及电话营销专员、工程巡检员、预算员等。在工作分析的基础上，依照工作责任、知识技能、工作强度、工作环境四大因素作为评价因素（权重设置4:3:2:1）对所有岗位进行工作评价，通过要素计点法计算点数，确定岗位的相对价值。在职系内部分级，自高而低为资深级、高级、中级、初级，同时级内分档，每一职档（薪档）对应一个岗位系数和一个的标准岗位基薪，形成各岗位各职档所对应的岗位系数和标准岗位基薪，详见图2。

J公司的岗位工资是从岗位价值、员工的知识技能、经验积累方面体现了员工的贡献。岗位工资主要取决于岗位性质和工作内容，在工作分析与岗位评价的基础上，以评价的结果作为确定岗薪等级的依据，采取岗位分级、级内分档、宽带浮动的方式确定各员工的岗薪等级。

岗位工资=月工资基数×岗位系数×百分比

月工资基数的确定需要结合J公司人力成本承受能力，公司可以通过对月工资基数的调整实现员工岗位工资的整体调整，并达成对总体人工成本的优化控制。月工资基数现值设定为1000元。

岗位系数是在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间进行确定，如图2所示。新增岗位或岗位性质发生变化后，岗位系数相应调整。

百分比是该岗位的岗位工资与绩效工资所占的百分比，根据岗位的类别不同、岗位所处的层次不同来确定。

2．绩效工资设计

绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。通过合理设置浮动工资与固定工资的比例，给员工适当压力，提高公司整体的人工绩效。

J公司的绩效工资是与岗位类别相挂钩，不同类别的绩效工资与岗位工资的百分比例不尽相同。工程系列岗位的业绩往往比较稳定，没有太大的改善空间，因此工程系列岗绩效工资的比例不宜太高，占比定为30%；管理系列岗位的业绩具有较大弹性，绩效工资占比定为50%；设计、销售系列岗位业绩的伸缩范围大，需要进行强有力的激励以鼓励员工围绕客户需求进行明智的冒险和寻求改善，通过综合考虑相关因素，最后确定设计系列岗位占比为60%，销售系列岗位占比为70%，如图 3所示。

绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种：

（1）月度绩效工资

员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月绩效工资由月工资基数、岗位系数和员工的考核系数确定。

月绩效工资=月工资基数×岗位系数×浮动百分比/2×个人月度考核系数

个人月度考核系数的确定见考核系数定义表。

表1 员工考核系数定义表

（2）年度绩效奖金

企业根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

年度绩效奖金=月工资基数×12×岗位系数×浮动百分比/2×个人年度考核系数×公司效益系数

公司效益系数根据J公司的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况来确定。

3．提成奖金设计

J公司的销售回款提成奖金采用阶梯式提成制，仅当销售业绩完成率达到并超过起提标准时才计算提成奖金，起提标准参照J公司销售人员提成阶梯示意表，详见表2、表3。提成比例由J公司根据具体业务确定和调整。

提成奖金总额 =月销售业绩（Z）×提成比例

业务部经理的月销售业绩（Z）是部门销售业绩的整体总和。

提成奖金在销售合同签订后分期支付，即（1）签订销售合同，客户首付款全部到帐后，当月兑现提成奖金的50%；（2）客户全款到帐后，获得提成奖金的40%。

4．动态调整

J公司薪酬宽带的动态调整是以岗位的等级评定、任职资格升降来实现的。以设计师为例，等级评定每3个月1次，采取易上易下的原则。评审以实际业绩为主，综合能力评审为辅，参评标准明确，设计师等级评定标准如表4所示。设计师级别一经评定，即按相应级别业绩标准进行考核，其薪酬宽带标准进行相应上下调整。

5．员工嘉奖与福利设计

薪酬体系还包括了员工嘉奖与福利部分。福利主要依照政府法规设立，包括五险一金。员工嘉奖的设计旨在对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展，包括总经理特别嘉奖、项目成本节余奖、发展潜力奖、创新奖、优秀建议奖、伯乐奖等；如员工通过个人关系给公司带来大客户、或通过与政府的关系解决了公司的实际困难而颁发的总经理特别嘉奖，奖励金额在2000～30000元/人，年终由总经理亲自颁发；项目成本节余奖，是项目决算后经审计，总成本控制在目标成本以内并有节余，给予该项目部人员一次性奖励，奖励金额在节余总金额的10～15%。