企业差异化人才库机制建设案例解析——以南方电网公司S供电局为例

刘承佳 吴 鹏 郑晓娟

（深圳供电局有限公司人力资源部，广东 深圳 518000）

一、前言

自2020年起，S供电局积极贯彻南方电网公司（以下简称“公司”）技术技能人才库建设要求，建立了分层分类技术技能人才库，完成了人才入库与评价工作，但仍存在人才入库申报积极性低、目标人群覆盖不全、人才库运作机制不完善、人才培养缺乏系统规划等问题。同时，S供电局部分专业部门还结合自身业务开展需要和公司现有专业人才情况，进行了专项人才库建设的探索和实践。但是，由于缺乏系统规划和引导，在专项人才库建设方面还需进一步完善。为进一步提升人才库建设成效，满足当前公司业务发展要求，S供电局开展了人才库机制研究，在过往基础上，构建技术技能人才库、专项人才库运作机制，支撑人才工作。

二、基于横、纵两维度深化拓展的人才库规划

1.人才库规划理念

S供电局在公司技术技能库建设要求下，从两个方面进行拓展。一是横向到边，体现广泛性。S供电局承接公司要求建立的技术技能人才库包括技术技能方向六大类别。基于此，进一步拓宽人才库覆盖范围，覆盖其他各专业人才（例如审计人才、监督人才等），充分满足不同专业建库要求，响应专业部门业务发展对人才的需要；二是纵向延伸，体现层次性。承接公司要求建立的技术技能人才库，主要满足战略发展要求，为公司输送高精尖人才。基于此，通过针对技术技能方向下各个细分领域建立专项人才库，使人才库得以向下延伸，满足公司战略要求和S供电局业务发展需要。最终形成横向覆盖各个不同专业、纵向覆盖不同层级需求的人才库规划设计。

2.人才库整体结构

按照公司要求，技术技能人才库类包括六类：科技人才库、新兴业务人才库、国际人才库、财务金融人才库、数字化人才库、技能人才库。其中，前五类人才库分为战略人才、领军人才、拔尖人才三个层次，技能人才库分为杰出人才、领军人才、拔尖人才三个层次。

图1 人才库设计理念示意图

结合S供电局实际，专项人才库增设法务、审计等专业类别，此外技术技能库中细分领域也可根据需要申请成立专项人才库。专项人才库分为三个层级，分别为核心人才、基础人才和意向人才。核心人才主要指专业部门内部人才，此类人群具备相关专业资质（证书）要求，专业经验也最丰富；基础人才是指其他专业具备相关专业资质（证书）要求或以前从事过专业任务（项目）的人才；意向人才是指不具备相关资质且没有专业经验，但对进专项人才库感兴趣的人才。

3.分阶段建设措施

S供电局人才库可分三阶段建设。第一阶段为初始化阶段。该阶段主要厘清人才库建设现状和人才队伍现状，明确两种人才库各自定位、结构、类别，明确相关管理部门职责分工，确定入库、盘点、培养、使用、激励各环节要求和要点，并针对两种人才库，制定操作指引手册，选取试点专业，开展专项人才库试点入库工作。在此过程中，运用信息化技术探索人才库的管理。最后，对人才库成果进行总结，开展宣贯，提升人员意识；第二阶段为优化阶段。该阶段主要是基于前一阶段人才库工作反馈和总结，对人才库机制和操作指引进行优化，拓宽人才库试点范围确保有需要的各专业都能建立专项人才库并运作人才库。此外，深化信息化技术在人才库管理中的使用范围（例如实现人才标签的更新、数据的汇总和分析等），进一步加大宣贯；第三阶段为深化阶段。该阶段要加强系统总结反思，形成S供电局人才库建设和运作方法论，深化信息化建设力度，打造人才工程品牌。

三、“12345”人才库机制蓝图

1.总体蓝图

图2 “12345”人才库机制蓝图

“1”是一个目标。目标为人才库机制构建提供方向指引，人才库建设目标是提升人才队伍素质、优化数量和结构、激活组织和员工动能，进而服务总体战略，支撑业务发展。“2”是两类差异。将构建两种人才库。其中，技术技能人才库承接公司要求，旨在储备和培养高素质专业化技术技能人才，服务总体战略；专项人才库旨在为业务开展储备和培养人才，加强人才跨领域交流。“3”是三个层级。为更好地对库中人才进行精益化管理，两种人才库又分为三个层级。“4”是四种主体。整个人才库职责界面涉及人资部、专业部门、员工所属单位（部门）、员工。各相关主体、各部门通力合作、协调联动。总体上人资部统筹，在技术技能库中，员工所属单位（部门）是使用和管理方，在专项库中，专业部门是使用和管理方。“5”是五个环节。构建涵盖“入—盘—培—用—奖”核心模块的人才库闭环管理机制，厘清各环节重点。

2.技术技能人才库机制

技术技能人才库机制由人才入库、人才盘点、人才培养与使用、总结与激励四个部分组成。

（1）人才入库。人才入库主要遵循公司相关要求，根据公司最新入库标准，推荐选拔入库人选。积极组织满足条件的干部、员工填报信息表，并开展内部审核，形成入库名单。

（2）人才盘点。当前，公司对技术技能人才库的盘点要求主要是针对库内人员，通过对每个入库人才进行专业水平评价和业绩贡献评价，确定评价结果及入库人才排序。其中，针对专业水平的评价，需要参考专业水平评价标准，根据员工提交的资料，对相关成果进行计量，并按照公式计算专业水平得分。针对业绩贡献评价，主要是通过个人述职的方式（让员工提交代表性业绩/成果相关的文字报告），从战略性、难度和复杂度、先进性、实用性及效益四个维度四个方面论述代表性业绩和成果。公司相关专业管理部门进行评分。对每一类每一层级人才库中的入库人才，按照20%-70%-10%强制分布，将入库人才的专业水平和业绩贡献均分为“优秀”“良好”“合格”三档，最后构建人才分布九宫格。

（3）人才培养与使用。结合实际，把技术技能人才的培养分为培训、交流和历练三个循环过程。培训指通过课堂学习促进知识结构更新，为创新创造和技术突破提供基础；交流主要是经验交流和成果分享，既包括内部经验的传承，也包括对外行业交流，从而实现知识和经验共享，有效创新，实现精力和资源的有序投入；历练主要是指通过高质量且有效的项目实践机会，同时提升人才能力和业务发展。技术技能人才培养与使用分为“精准支撑工程”和“重点培养工程”两类。

第一类：支撑对象为技术技能库内具备专家职称的人才。精准支撑工程的落实要点包括以下几个方面：首先，制定精准支撑角色说明，落实培养与使用责任。精准支撑的主体责任应落实至人才所在单位，并通过人才与单位共同制定角色说明书，明确成长目标与所需要的具体支持内容。公司人资部门以角色说明书为抓手，督促双方角色工作的落实，助力人才成长目标的实现；其次，基于重大项目推动人才成长，实现人才业务双促进。当前项目实践与人才培养尚未做到有效对接，公司揭榜挂帅课题、技术和管理创新项目的承接与人才培养工作脱节。S供电局需要把战略人才培养与重大项目对接，并建立完善的配套措施；最后，重点服务、倾斜资源，为人才成长提供土壤与环境。系统策划战略人才的培训与交流，及时更新其知识结构和扩大视野与格局。具体而言，S供电局需要从公司层面为战略人才创造“走出去”的机会与“引进来”的渠道并搭建内部交流的平台。

第二类：支撑对象为库内尚不具备专家职称的人才。依托当前“未来系列”培养和各专业部门培训的系列活动，把对应人才纳入当前培训体系的覆盖范围。同时，提供互动交流与项目锻炼机会，助力其快速成长，推动公司业务持续改进与高效开展。

（4）总结与激励。在当前，主要是结合公司现有条件进行激励，衔接人才管理机制；中期看，要持续丰富激励形式和内容，激发人员活力；长期看，需探索中长期激励机制，打造企业和员工命运共同体。

3.专项人才库机制

专项人才库机制由标签构建及入库、人才盘点、人才培养与使用、总结与激励四个部分组成。

（1）标签构建及入库。人才标签是个人基础信息、履历数据、能力水平等相关信息的关键词合集，通过不同标签的组合，可对人才进行描述和分类，便于检索和使用。使用时要搭建人才标签框架，并细化人才标签维度等的具体内容。在具体实施过程中，依托人力资源管理系统、云化系统，将各专业对应标签嵌入系统各类人才库中，借助系统发现具备各项条件的人才，并对人才信息进行管理。

（2）人才盘点。各部门可结合实际开展人才盘点工作。通过履历分析、领导力测评工具、面谈、述职报告、360°评估等工具的组合，对人才进行资质、经验、专业能力、潜力、职业动机等的测评。

（3）人才培养与使用。要把加快人才培养置于首要位置，遵循培评一体、训战结合的原则，一方面，用好测评结果，作为设计培养内容的依据；另一方面，“从做中学”，综合运用人才培养和评价的技术，在人才使用的过程中开展培养，在人才培养的过程中解决业务难题。向人才管理机制和流程中嵌入人才评价技术，对于专项库中人才的经验履历、专业能力和发展潜力开展定期评价，通过“目标-差距”分析找到经验和能力提升的重点，制定个人发展计划，围绕人才的实际情况和个性化需求开展定制化的实践锻炼和专业训练，促进人才在专业水平、综合能力、视野格局、关键经验等方面全面提升。针对核心人才，聚焦关键领域展开精准培养。针对核心人才的知识储备、工作技能、综合素质、工作成效等方面开展全面评价，结合评价反馈结论和发展目标，制定完整的个人发展计划（IDP），作为精准培养的操作指引。在具体培养上，以向外交流学习、承担重大项目或挑战性任务为主，以一般的知识培训和技能训练为辅；针对基础人才，通过系统化训练促进专业精进，支持其自学考试，围绕业务遇到的具体问题，组织相关的知识培训和技能训练，让基础人才得到更多的学习和培训机会；针对意向人才，借助培训传授、普及专业知识技能。

（4）总结与激励。一是在激励机制上，要突出正向激励，分阶段优化；二是在职业发展方面，要体现从能力兴趣提升到职业发展的牵引，从短期交流到通道转换。当前，主要通过参与培训、执行任务等提升人员能力、积累相关经验，加强多人员吸引。在未来，通过内部交流、借调轮岗，以及过内部选聘、内部人才市场等形式，完成职业通道的转换。

四、结语

S供电局人才库运作机制探索，体现了以下四点创新：一是横向到边，体现广泛性，拓宽人才库覆盖和应用范围，覆盖其他各专业人才。二是纵向延伸，体现层次性，通过技术技能导向下各个细分领域人才库机制的建立，使得人才库向下延伸，夯实人才队伍基础。三是闭环衔接，体现系统性，本次项目组设计了涵盖“入—盘—培—用—奖”等核心模块的闭环管理机制，实现各个环节的有序衔接，系统性强。四是研用结合，体现适用性和前瞻性，一方面，指导实际人才库工作的开展；另一方面，提供了在未来可以进一步优化和完善的方向。在未来，可结合建设要求，落实各项举措，不断优化机制，总结成果。