大型国有企业后备人才策略——以B钢铁公司为例*

● 蒋勤峰 田晓明

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B钢铁公司是我国最具竞争力的钢铁联合企业，2010年该公司营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，资产总额4020亿元，净资产2430亿元；从业人员总数为106914人；连续第八年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，并被评为2010年度“全球最受尊敬企业”，2010年产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。作为一个拥有10万人的大企业，B钢铁公司对后备人才的工作经验将对对所在行业和企业有着更深刻的影响：通过加强后备人才队伍建设，使其熟悉本企业的产品、客户、服务等，并熟知企业的文化和运行规则，更能全面理解和把握企业经营的战略意图，确保企业战略的延续性；公司还为内部员工创造职业发展和晋升机会，提供职业成长空间，有助于有效保留核心员工，实现组织发展与员工职业发展的有机结合，使人才对企业有着更高的忠诚度；与零星地挖取外部人才相比，公司通常对自主培养的后备管理人才的优势、劣势了解比较透彻，全面掌握有关的能力、品行、忠诚、绩效等相关的关键信息，做出的选择判断无疑更可靠、更准确。

鉴于B公司后备人才的工作将对对其他企业一定的借鉴意义，本文从后备人才工作的实际出发，探究和分析B公司后备人才解决方案以及相关工作的流程和要点。

一、B公司后备人才选拔程序及要点

B公司的后备人才选拔工作任务非常繁杂，其在在开展该工作中需要掌握如下要点：（1）考核优秀为优先程序；（2）群众推荐为必备程序；（3）纪律检查为监督程序；（4）组织测评为保证程序。在实践操作过程中，B公司选拔后备人才的模式是“宽－严－宽”培养选拔任用模式。

纳入后备人才库确认具备使用条件进入视野，提供机会超额配备，提供舞台动态调整，有进有出任用上岗动态管理，确保源头任用上岗，尊重把手宽(K) 严(Y) 宽(K)明确原则，严把入口；着力培养，确定资格

在实际操作过程中，B公司后备人才工作严格按照 “纳入后备人才库”——“确认具备使用条件”——“任用上岗”的程序进行，在其各个程序过程中严格产用“宽－严－宽”培养选拔任用模式，这为B公司公平、公正、公开并成功实施后备人才工作奠定了基础。

二、B公司后备人才解决方案

（一）推荐选拔流程及要点

1.民主推荐原则和流程

B公司后备人才的民主推荐选拔要遵循下列几个原则：发扬民主、广开渠道、扩大视野的原则；群众公认、注重实绩的原则；集体领导、民主集中认定的原则。B公司的后备人才选拔流程由责任体系所规定的组织人事部门牵头组织，具体流程如下图1。

2.民主推荐开展方式

在实际操作过程中，民主推荐一般有民主推荐大会方式、网络投票方式、信件投递选票和个别谈话推荐四种方式，具体推荐方式的优缺点等情况见附表1。B公司要求其下属各子公司可在把握原则的前提下，根据自身特点灵活采用各种方式，不做出硬性规定。

3.民主推荐工作要点

B公司要求：各层级领导人员后备人选的民主推荐应分别组织；民主推荐参加人员应充分考虑女性比例；确定考察对象时，应当把民主推荐的结果作为重要依据之一，同时防止简单地以票取人。

（二）综合考察环节及要点

1.综合考察原则和考察流程

B公司在综合考察阶段要求：德才兼备、选人唯贤的原则；多角度、全方位考察的原则；方法科学、流程规范的原则。具体考察流程如下图2。

2.基本资质考察

B公司对后备人员备选对象首先进行基本资质考察，主要考察的要点关注于工作业绩、工作经历、知识结构、外语水平和健康状况，具体如表2所示。

3.胜任素质考察

B公司的胜任素质考察分为人选本人面谈和相关人员360°走访两个部分，由相互独立的两组工作人员分别开展；通过比对两种考察方式的结果，并讨论达成一致意见，得出胜任素质考察结论；流程如图2。

B公司在胜任素质考察中，针对不同层级的考察对象（一至五级能力要求逐级提高），其要素和关键指标分别有一定的区别，如表3所示。

在实践中胜任素质测评的方法和工具较多，具体如表4所示。B公司在胜任素质工具选择方面主要采用：（1）行为事件访谈法（BEI）。通过设计访谈提纲，要求被考察人以“S.T.A.R”:Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）模式讲述典型行为事例，并由专业人员对事例进行分析，与素质模型的指标行为描述进行比照，确定其强度，得出被测评人的素质水平。此种方法具有很强的操作性和较高效度，在领导力素质测评方面得到广泛应用，同样应用于后备人选本人的面谈测评；（2）评价中心技术，包括案例分析、角色扮演、无领导小组讨论等环节，测评相关人员的素质水平，由熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计实施，并要求被测评人的高度投入，适合青年人群，我们将其应用于培训班学员测评。

B公司的人选本人BEI面谈的工作流程包括建立氛围——正式提问——结束面谈——讨论评分，通常由两位工作人员参加，一位主谈、一位辅谈并记录。具体操作程序为：

表1 四种民主推荐方式的优缺点和适用情况分析

表2 后备人员备选对象的基本资质情况表

表3 不同层级对胜任素质的不同要求

表4 胜任素质测评的方法和工具及其效度

（1）建立氛围。测评对象进测评现场后，握手或口头表示欢迎；主谈简单介绍自己和辅谈；说明面谈的目的、所需时间及隐私保护原则；以日常话题作为引导，让测评对象轻松进入面谈状态，以消除他们的紧张心理，建立和谐、友善的面谈气氛。这一阶段安排的结构化问题是导入性问题、行为性问题。

（2）正式提问。主谈按照面谈提纲进行提问，并严格遵循行为面谈的原则控制整个提问进程；主谈做好关键行为事件的记录，辅谈详细记录测评对象的回答。

（3）结束面谈。结束面谈前，时间允许情况下给辅谈提问机会，给测评对象补充陈述的机会；面谈的结束要自然、流畅，不要给测评对象留下某种疑惑或突然的感觉；以积极、礼貌的态度向测评对象致谢，结束面谈。

（4）讨论评分。测评对象完成面谈之后，主谈和辅谈分别根据测评对象的面谈表现独立打分 （给出该测评对象在每一个考核要素上的得分），同时对测评对象的总体情况写出简明扼要的评语。主谈与辅谈进行评分讨论，如果发现在分值上有较大差异，应进行交流和协商，评出一个相互认可的分值，给出终评分，整理出相应的行为事件，填入正式表中。

需要注意的是，在人选本人BEI面谈方面，需要着重注意的工作要点：对工作人员而言，面谈过程有4个关键词：提问、倾听、判断、记录；主谈人员应围绕测评指标展开面谈，尽量少问无关问题；应以测评对象回答为主，其所占时间应超过2/3；工作人员不应对某个问题发表自己的看法，不应就测评对象的回答进行评价，不应利用面谈过程教育、训导测评对象；主谈人员应控制面谈的进程与节奏，注意时间的分配，平衡在每个测评指标上收集典型行为事件的时间，避免时间紧张导致个别指标的典型行为事件收集不足；主谈人员应引导测评对象更多地讲述最近的学习和工作经历，不要过多探究测评对象太早期的经历；主谈人员应不时保持与测评对象的目光接触。

（三）人选动态培养流程及要点

后备人才完毕后，随后的过程为培养阶段。B公司对于后备人才采用动态培养的方式，根据企业的战略目标进行调整，具体如图4。

后备人选的动态培养流程的关键点主要包括：（1）主管领导每年至少两次与后备人选沟通，辅导；（2） 每年 1 月～3月为年度评价、绩效对话、职业谈话期，并分析后备人选现状。（3）每年 5月应对上一年度培养计划实施情况进行评估，并制定下一年度培养计划。（4）每年6月～7月上级公司领导与上级组织人事部门与子、分公司主管领导召开圆桌会议，共商后备人选个体培养计划与所在单位整体培养计划。成长路径设计原则：先精专而后广博；成长路径突出重点：重视工作经历。

三、借鉴和反思

从B公司的实际操作分析，目前B公司的后备人才工作已经脱离了传统的人事管理职能，无论是观念上还是业务水平上都体现出现代人力资源管理管理理念和价值，已逐渐从原来的“大锅饭”、“关系导向”文化转变为建立 “业绩导向和贡献导向”的文化和轻松的工作氛围，在企业和员工之间形成良好的“心理契约”。

通过B公司的后备人才工作实践分析，笔者认为成功的人才后备工作应该具备两大核心要素：

1.创新培养机制，为后备人才成长“筑基”。一是健全学习机制。通过细化学习内容，确定学习时间，明确学习次数，规范学习记录，创新培训方式，实现了后备人才理论培训与专业技术人员技术业务培训相结合，增强了后备人才的学习能力，提高了综合素质。二是推行了测评机制。通过定期召开座谈会、下发测评票等形式，对后备人才的学习情况、现实表现、工作业绩、团结协作、创新能力等方面，进行公开、公正的民主测评，切实掌握后备人才培养情况，有针对性提出下一步培养意见和建议。三是完善了考核机制。坚持对后备人才培养过程中的目标兑现、责任落实、单位培养、能力提升、作用发挥等情况，进行检查考核和名次评定，考核结果与后备人才资格认定、岗位聘用、培养期限界定等方面挂钩。

2.创新管理手段，为后备人才成长“助力”。一是坚持定期考核。后备人才根据工作职责和所担负的阶段性任务，定期向所在单位和组织人事部门进行专项汇报，由组织人事部门组织其所在主要领导、班子成员代表、职工代表，对后备人才工作和履职情况进行全面考核。考核结果作为后备人才使用和调整的重要依据。二是坚持动态管理。每年对后备人才进行调整充实,把学历层次高、专业技术精、政治素质好、群众公认的优秀人员充实进来。结合季度考核结果，将无特殊情况和原因的不符合要求的后备人才将被调整出后备人才队伍。

最后，企业在进行后备人选的中还需要重点关注推荐选拔策略和流程、做好综合考察环节及要点并进一步完善人选动态培养流程。企业内部必须要有一套完备的管理人才培养计划。企业应制定比较深入、连贯的管理人才培养计划，包括管理人才的选拔、培训、锻炼、考核、筛选以及动态调整等。通过后备人才策略的实施，保证企业的任何级别和任何岗位上都有后备人才，力求在任何时候在任何管理岗位上都有人能够接班。

1.蒋勤峰、姜红玲：《非薪酬激励的模式探析》，载《中国人力资源开发》，2006年第1期。

2.蒋勤峰、田晓明：《企业动态能力对企业创业绩效功效实证研究》，载《心理科学》，2008年第4期。

3.蒋勤峰、王重鸣、田晓明：《基于企业内创业的组织内部创新机制设计》，载《中国人力资源开发》，2007年11期。

4.高晓明、谈坚、钟龙骏：《浅析人力资源后备规划的重要性》，载《江西煤炭科技》，2004年第3期。

5.徐芳：《人力资源规划与企业发展战略的整合》，载《中国人力资源开发》，1999年第6期。