绩效评估中的强制分布问题研究

●龚文 陈锴

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绩效评估以及相关的绩效管理，是当今企业管理的热门话题。上世纪90年代前后被介绍到我国以来，不仅为理论界所关注，也被广泛地应用到企事业单位及政府机构的管理实践中去 （仲理峰等，2002年；杨颖斓，2008）。但绩效评估中一些具体的技术或者方法，在国内管理实践中遇到了一些实际问题，绩效评估中的强制分布问题（Forced Distribution Performance Appraisals）就是这样一个既具备学术讨论价值，又与实际管理工作紧密结合的问题。

一、强制分布的基本概念

有关强制分布的概念，不同的学者提出不同的界定，存在不同的理解。Schultz等人认为强制分布是“一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员”（Schultz&Schultz， 2004）。 国内学者对这个概念做出了进一步的阐释，认为“强制分布是指先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚”（杨颖斓，2008）。同时，有些研究者在讨论相关概念时加入了“正态”这一修正概念，并就评估结果是否符合正态分布提出建议。

分布是指在一定区域中的散布，概率分布是用以表述随机变量取值的概率规律。描述不同类型的随机变量有不同的概率分布形式。正态分布是最重要的，也是最常用的分布之一。绩效评估借鉴正态分布的统计手段，可能是出于对心理测量学的误读。在心理测量学的经典理论中，出于对由样本数据对总体数据进行统计推论需要，大量的采用了基于正态分布的统计方法，包括对数据采集过程的误差估计，建立标准化测量工具的导出分数模型，用变量之间的相关系数作为信度估计和效度估计等，并以此建立起常模参照评估一套完整的统计手段。这些技术在以标准化心理测验的推广使用中获得了成功，不少研究者和实践者错误地把它迁移到了其他各类评估领域。这一倾向已经引起教育与心理评估领域学者们的注意和讨论，并相应地提出了不同的模型，例如标准参照测验理论、概化理论等（张厚粲等，1996）。

笔者认为：强制分布是一种以员工比较为基础的绩效考核方法。该方法是基于这样一种假设，所有组织、部门中都有相对优秀、一般、较差表现的员工。因此，可以通过对考核结果进行分类，来实现考核结果满足预先认定的等级。由此可见，与其说强制分布法是一种绩效考核方法，不如说它是一种考核结果分类的办法。其中预先认定的等级分布是组织根据管理需要和员工情况进行设计的，并不是同时也不与某种概率分布有必然联系。作为该方法的倡导者和成功实践者，GE前首席执行官韦尔奇建议的做法则是不论企业大小、业绩优劣都应该坚持“20-70-10”的强制分布比例，并被后人成为“活力曲线”（rank and yank）。显然，该分布也不属于标准的正态分布。如果一定要为绩效评估确定一种统计分布，并借鉴相关的测量学理论的话，绩效评估似乎更应该接近标准参照测验理论。

二、绩效评估中强制分布的影响机制

1.强制分布法对绩效评估误差的影响

绩效考评通常是由组织的各级管理者来实施的，其中必然会存在一个评估误差的问题。考评通常会包括客观指标和主观指标两大类，不同的绩效考评体系的差异，在一定意义上主要是主观与客观指标所占的权重有所不同。而主观评价指标部分，几乎无一例外地面临着评估误差即评估的信度问题。前人的研究表明，绩效评估的误差通常会表现对比效应、晕轮效应、似我效应（与我相似误差）、刻板印象、趋中效应、过宽与过严效应等几个方面（莱瑟姆等，2002）。对于这些现象，通常会以评估者一致性系数来作为绩效评估信度估计的指标。国内的部分研究者认为，强制分布法可以在很大的程度上规避或者减少上述各类误差，笔者对此有不同意见。通过对管理者评估的学理性分析，我们很容易发现，强制分布法确实可以很好地规避趋中效应和过宽与过严效应，由于各评估等级的容量是事先确定的，不同的评估者无法将被评估人的绩效成绩集中于评估等级的低端、中端或者高端。但是，不幸的是强制分布法对规避晕轮效应、似我效应、和刻板印象等没有任何影响。无论是否采用强制分布法，上述三种效应总有可能影响评估者的评估结果。实际上规避这几类效应的方法是采用客观指标，或者采用行为评估量表等方法，本文在此不赘述。

进而，对于对比效应这一主观误差而言，强制分布法很有可能还会增加其误差。这也正是很多研究者批评该方法的主要着眼点。强制分布法要求评估者在组织内或部门内，将被评估者与其他同岗位或者同类岗位的任职者进行比较，或者以比较来调整最后的绩效等级，所以参照群体的绩效表现会直接影响到对某一特定被评估者的评估。对于某一特定被评估人而言，如果参照群体优秀，他被低估的概率将增加，如果参照群体业绩不良，他被高估的概率增加。当然，一些研究者也对此提出了不同的改进方法，其中最容易操作的方法之一，是以公司或者部门的总体绩效的优劣为依据，调整强制分布各等级的预定比例，例如可以将工作业绩优异部门的优秀员工比例由全公司平均的20%调整到30%，将工作业绩未到达预期部门的优秀员工比例下降为10%，甚至更低。这种做法虽然从组织层面上降低了对比效应产生的误差，但是对于绩效评估的局部而言，也很难说做到绝对的公平和公正。

2.强制分布对组织绩效的影响

传统上，研究者和管理实践者比较关注绩效评估，并开发了一系列相关的绩效评估技术，如图尺度评价法、配对比较法、关键事件法、强制分布法等。但随着理论和实践的不断发展，人们逐渐认识到，对员工绩效的评估并不能真正提高组织的运作效率和效益，而更重要的是要采用相应管理手段来提高员工的绩效。于是绩效管理作为一个更加全面的概念被提出来，并很快得到大家的重视。所谓绩效管理是一个包括绩效评估在内的更大的系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进四个环节，绩效评估仅仅是其中重要的一环，但绝不是绩效管理的全部。这四个环节承前启后，形成一个包括前馈控制、过程控制和反馈控制的循环，通过不断地实施、检验、反馈和修正，使组织绩效不断提升。

在组织实际运作中，绩效评估仅仅是作为绩效管理的一个环节来发挥作用的。评价一种绩效考核的方法是否有效，关键在于通过使用该方法进行实际评价时，是否可以得到相对公正和公平的评估结果，而并不仅仅局限于该方法的理论研讨。同理，评价强制分布法是否有效，也是要将该方法放到现实中去进行分析与比较。另外，该方法是否有效，还取决于应用的具体步骤是否得到落实。

评判强制分布法的效果优劣可以通过理论研究和实践验证这两个途径来判断。从实践验证的结果看，正面的案例和负面的批评都存在。最有影响力的正面案例是20世纪后期美国通用（GE）的成功典范，其当时的领导者韦尔奇的大力推荐这种方法。与此同时，有影响力批评者也提出了不同的观点，例如德鲁克曾明确指出：“对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。”

对强制分布法进行全面肯定或者全面否定都可能失之偏颇，研究者应该从理论的角度对该方法进行进一步的剖析，才可能获得更有意义的结论。Blume等人以大学生为被试分析了强制分布法中4个主要因素对被评估者可能造成的影响（Blume，2009）。在实证研究中，他们比较了影响强制分布效果的4个因素分别是：最低等级被评估者所受到的处分，最高被评估者所获得的奖励幅度，绩效评估周期内被评估者获得上级反馈的频率，以及各级分布组的规模。研究中，他们发现对被试比较有吸引力的模式是对低评估者的处分不过于严厉 （培训、转岗而不开除）、对高评估者高奖励、频繁的上级反馈（每季度1次，而不是每年1次）和各等级的规模较大。其中宽松对待低分者的积极影响是其它因素的2倍，而相对高智能的员工组对高分组的高奖励更感兴趣。

其他的研究者还得到另外一些有趣的结论，即在一个企业中强制分布法推行的初期，积极作用比较明显，但是随着时间的推移，其对组织绩效的积极作用日益减弱，而消极影响日益显著。特别是当激励和惩罚的幅度较大时，“对奖励的追求影响了我们对考评的反应，当个人或集体受到高度刺激，那么考评体系就变成了两种对抗利益――努力为团体的力量和努力为个人的力量――的拔河比赛。考虑到几乎每种考评系统都有缺点，强大的奖励就一定会增加将这些缺点用于个人利益的可能性，并且会引起考评失调。”

良好设计的强制分布方案、适时的实施时间对提升组织绩效产生积极的作用，反之，则可能导致不利的影响。

三、强制分布法的应用建议

1.强制分布法的对组织环境的要求

强制分布法作为绩效评估、绩效管理的一种有效手段，其效果是建立在组织管理达到一定成熟度的基础上的。其基本前提是组织结构基本稳定，发展战略基本清晰，组织及各部门年度目标基本达成上下共识，组织中主要成员流失现象不明显等。在组织发展的初期，如果完全以客观性量化考核指标来评估组织、部门以及个人的业绩，使用强制分布法可能会导致评估过程的混乱。即被评估者的业绩是以考核周期前明确的客观指标为参考对象的，其目标的达成与否是刚性的，其是否达到优秀、合格、不合格的人数不存在太多调整的空间，因而也很难在结果分布上达成预期的分布比例。

其次，强制分布法对组织内各层管理干部的管理素质和基本技能有一定要求。如果组织内评估者管理技能低下时使用强制分布法存在很大的负面效应。因为评估的实质应该是管理者向被管理者发布的信息，而完整的信息应该包括对未来的期望。如果没有“期望”，该信息的副作用将可能会大于正向作用。因此，如果认为强制分布的绩效评估在于传递一种“压力”，则可能有失偏颇。在不清楚“所以然”的前提下，“压力”的作用很可能是负面的。例如，在通知绩效评估结果时，主管说“其实你做得也不错，但是我们部门必须有一个D，相对来说你更弱一点，”或者甚至说，“也该轮到你了”等等，其结果会更差。

再次，绩效评估通常是组织人力资源管理体系中的一个有机部分，其运行效果受制于该组织相关的人力资源管理制度完善，例如绩效评估的申诉、干部培训与选拔、薪酬的年度调整等。强制分布是一种相对规范的评估体系，它要求同时组织也应该具备其它相关工作的规范性管理。

最后，企业的组织文化与绩效管理的机制必须相适应。强制分布法总体来说是强调组织内、部门间、个人间的良性竞争、高速高效运转、积极进取的，与强调宽松和谐、以人为本的组织文化多少存在一定的矛盾。组织的管理者可以在绩效评估设计时加入一定的团队合作、全局意识等元素，但是大家必须清醒地了解实际工作中可能遇到的问题。最理想的方式是根据组织发展阶段和战略来确定总体的管理模式，并建立与之相适应的组织文化。随着组织的发展，以及外部环境的变化，管理模式和组织文化也应该作一定的调整。IBM公司从90年代到今天的相应变革也给我们很好的启示。

2.建立和完善强制分布绩效评估体系的具体措施

首先，公司内部各级管理者思想的统一和管理技巧的提升是确保强制分布法发挥积极作用的前提保证。特别是当组织尚未建立规范的绩效评估管理体制，需要采用强制分布法来提升组织运作效率的情况下。宣传鼓动、参与式培训、局部的实验和逐步推广是相对更加可靠的发展路径。

其次，在设计强制分布体系时，各等级所占比例，及其与组织、部门业绩之间的联动是设计者必须考虑的问题。通常等级少（3或者4等级），联动的逻辑关系明确，对组织内部门的评估进而矫正各部门不同的分布概率（已经有多人论及，如姜农娟等2006）期间的分数转换过程的操作性强、透明度高会增强员工的参与意识，进而确保程序的公平性。影响等级确定的因素有多个，例如，员工岗位情况。一般来说，对于知识型员工，等级不宜分得太细；对于基层操作员，适当增加等级，可能在操作上更方便，更有激励作用。

再次，绩效评估的周期，提供正式反馈的频率以及奖惩力度是强制分布法是否可以获得成功的关键。评估以及反馈周期过短会增加组织管理成本，过长又会增加主观误差中的时间效应，因此，以季度或者半年为评估周期是相对合理的方案。对于项目的绩效评估，可能根据项目进度，确定具体的评估时机可能更适用。对于管理流程，特别是跨部门管理流程的绩效评估，可能要与评估结果的影响程度相匹配，例如日常环境卫生检查，一周进行一次，可能更现实。严格的绩效考核制度来自于管理者对组织运营的深刻理解，特别是考核指标之间的逻辑关系。绩效评估体系建立初期，管理者对组织运作存在某些错误的理解和认识也在所难免，相对低力度的奖惩会弱化可能出现的矛盾。奖惩力度的逐渐增加可以强化员工对绩效管理的重视程度，也会减少组织管理中遇到的风险。

四、结论

通过分析，我们可以得到以下结论：首先，强制分布方法在一定条件下可以帮助组织提高绩效评估工作水平。其次，绩效评估工作一定要符合组织发展阶段，方法的选择要与管理制度相匹配；组织刚刚推行绩效管理时，绩效评估连同相关的奖罚措施，可以界定为管理者用来矫正下级工作行为的工具，随着管理的规范化和程序化绩效评估就会逐渐演变成为下级工作状况和结果的观测工具，而非矫正工具。这时因为知觉的偏差，误用绩效评估数据在组织中以成为普遍现象。因此，在该阶段必须要明确重要的不是绩效评估，而是绩效管理。不是将工作数量化，而是提高工作效率。最后，绩效评估工作的前期准备、强制分布体系的设计以及推行路径设计也会直接影响到该项工作的成败。

1.仲理峰、时勘：《绩效管理的几个基本问题》，载《南开管理评论》，2002年第3期。

2.斯彼德著，龚艺蕾译：《绩效考评革命》，东方出版社，2007年版。

3.姜农娟 赖磊：《正确应用强制分布考核法》，载《中国人才·上半月号》，2006年7月。

4.李飞霞，徐兆铭，乔云霞：《员工主观性绩效评价的部门主导强制分布方法修正》，载 《经济管理》，2008年第13期。

5.杨颖斓：《强制分布是否能够中国化》，载《中国人力资源开发》，2008年第5期。

6.Schultz，D.P.&Schultz，S.E.著，时勘等译：《工业与组织心理学》，中国轻工业出版社，2004年版。

7.莱瑟姆，韦克斯利著，萧鸣政等译：《绩效考评》，中国人民大学出版社，2002年版。

8.Brian D.Blume，Timothy T.Baldwin&Robert S.Rubin （2009） Reactionsto Different Types of Forced Distribution Performance Evaluation Systems，J Bus Psychol(2009)24:77–91。

9.莱维特著，李维安、周健译：《自上而下－永恒的层次管理》，商务印书馆，2006年版。