后备人才待用期管理危机与组织支持感改善

● 蒋迎辉

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为满足未来战略发展需要、预防关键岗位出现人才流失，企业必须加强后备人才的储备开发。但后备人才建设具有一定超前性，如果企业因业务进程延迟等原因暂缓设置相关岗位，或者目前关键岗位上并未出现人员空缺，那么即使后备人才已经培养成熟也只能继续作为“库存资源”备用，从而引发后备人才待用期管理危机。

一、后备人才待用期管理危机的表现

1.公平危机。一是薪酬公平问题。后备人才在升职之前只能获得与同级别员工一样的收入，而且有时因客观条件不成熟，后备人才所掌握的新知识新技能也不能及时转化为现实生产力和经济效益，导致个人收入得不到改善。二是竞争公平问题，有些企业的相关职位被庸才占据，人才得不到发展机会，还有的企业在人员提拔调配中无政策依据，甚至任人唯亲而不是任人唯贤。当后备人才感受到不公平对待会产生心理失衡，失去对组织的信任。

2.绩效危机。知识技能的提高一方面增加了后备人才挑战更高层次工作的期望值，另一方面又可能降低他们对当前工作意义的价值评价，加之为消除自身的不公平感，很容易对现有工作产生懈怠，进而降低绩效水平。具体表现为态度消极、丧失热情、行为懒散、得过且过，缺勤率增加，工作效率明显下降，有时还伴随一定程度的破坏行为，甚至结党营私、出卖组织机密等。

3.人际危机。后备人才有可能成为企业未来的核心员工，难免具有一定心理优越感，可不确定的待用状态又让他们的自信心受到打击，容易出现情绪波动。他们会将自己的消极情绪宣泄出来，以引起上级和他人注意，如挑别人毛病，与他人发生公开冲突，与上级对立，逆反心理严重，发牢骚、赌气或利用各种机会批评现有管理制度措施等。这些行为都会激化企业内部人际矛盾，破坏团队合作。

4.离职危机。后备人才在待用期间容易产生被闲置的感觉，认为个人发展前景不明朗、自我价值难以实现，最终因看不到希望而离开公司，结果企业是为他人做了嫁衣。如果其他员工纷纷效仿，将使企业精心打造的后备人才队伍面临崩盘的危险。知识型员工看重自己智力资本的保值增值，如果一身本事迟迟派不上用场，会担心自己知识荒废、技能过时，因而为了自己的职业前景选择离职。

人才好不容易培养成熟，他们却不作为甚至跳了槽，这让许多企业对后备人才队伍建设有所顾忌。但人才培养和岗位调配之间难以完全实现无缝对接，组织管理也必须坚持“因事设职、因职用人”的基本原则，解决危机的关键是运用组织支持理论，坚持以人为本。

二、组织支持感对后备人才的积极作用

组织支持理论 （organizational support theory，OST）是美国社会心理学家Eisenberger等人在社会交换理论和互惠原则基础上提出的，该理论认为先有组织对员工的关心和重视，然后才有员工对组织的回报，即俗话所说的“投之以桃，报之以李”。员工会在工作中形成有关组织如何评价自己的贡献和是否关注自己福利的综合知觉，即组织支持感（perceived organizational support，POS）。组织支持感对员工行为产生着重要影响。

1.增加情感承诺。组织支持感使员工产生关心组织利益的义务感、归属感并满足他们的社会情感需求，从而增加员工对组织的情感承诺。情感承诺高的后备人才会基于感情而非物质利益来定义自己与企业之间的关系，他们认同企业的价值和目标，即使在不确定的待用状态下也甘愿为企业做出牺牲和贡献。如果企业急功近利地把凝聚力建立在单纯的经济利益基础上，对后备人才的束缚是无力的，一旦他们产生不公平感就会选择降低工作绩效甚至离职。

2.稳定工作情绪。组织支持感对员工工作满意度具有显著的正向影响，并且能提高他们对生活的自我控制感，让他们感知到同事的理解支持和对其能力的肯定。这些都有助于后备人才增加积极的情绪体验，缓解他们待用期间的身心压力、心理焦虑和情绪波动，防止人际危机发生。

3.促进绩效改善。组织支持感能提高员工工作认同度和工作投入度，并使他们表现出更多的组织公民行为，如做更多的份外工作、帮助组织避免风险、提出建设性意见、主动帮助同事等。导致后备人才绩效低下的一个主要原因在于其工作愿力不足，而组织支持感能促使他们以积极的态度对待自己的工作，表现出良好的团队合作行为，从而改善个人和团队绩效。

4.减少消极行为。组织支持感让员工产生自己是组织重要一员的自我身份认同，并且倾向于认为自己有责任去回报组织所给予的利益和机会，而报答组织的方式之一就是持续地参与。所以组织支持感能有效降低后备人才的离职意向、换岗意向、换职意向，并且避免怠工、缺勤等消极行为发生。

三、后备人才组织支持感的改善措施

1.完善用人机制，保证公平竞争。后备人才在待用期间实际上与企业达成了一种心理契约，即以现在的投入（忠诚、技能、努力等）来换取今后的回报（机会、发展、待遇等）。后备人才也许能接受客观原因导致的职位供给不足，但却很难容忍因不公平竞争丧失的发展机会，他们会将不公正选拔视为企业的背约行为。海尔公司实行“赛马不相马”的人才选拔机制，借鉴日本的“年功序列”和美国的“能力待遇”，把“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合；采用“三工并存，动态转换”的劳动用工制度，即把全体员工分为优秀员工、合格员工和试用员工三种，根据工作业绩和贡献大小进行动态转换；公司还制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换、末位要淘汰”的管理制度，给人才搭建了一个公平、公正、公开的展示舞台。完善的用人机制是企业对员工的一种制度性承诺，降低了员工的投入风险，有利于后备人才组织支持感的形成。

2.重视物质需求，优化薪酬方案。组织支持首先体现在物质支持方面，《日本的管理艺术》中提到：“日本的管理人士认为照顾一个人的整个生活是他们的‘责任’，而不是要推给其他机构（比如政府、家庭或宗教组织）。他们认为，个人的需要能在企业内得到满足，才能努力于生产工作”。正是因为企业给员工提供了可靠的生活保证，日本员工才很容易接受“以社为家”、“爱社如家”的教育。企业如要致力于长期发展就必须重视后备人才的基本物质需求。在管理实践中可以采用宽带薪酬或技能薪酬方案，并且在员工技能鉴定、绩效考核、定薪调薪等方面实行精细化管理，这样后备人才即使没有被提拔到更高级别的岗位，也能凭借自己的知识技能、绩效水平获得高收入。企业还可以根据后备人才的实际生活需要提供形式多样的福利方案，通过家庭式的温情照料让他们实实在在地感知到组织支持。

3.认同个人价值，鼓励参与决策。后备人才非常在意得到企业的认同与尊重。企业要肯定后备人才的价值，公开表彰他们突出的业绩、过硬的技能、良好的行为，同时要鼓励后备人才积极参与决策，特别是涉及他们切身利益的问题以及他们所擅长的领域，使后备人才从中体会到人生价值的实现和被公司及同事认可的满足感，强化他们对企业的认同和归属。

4.改进工作设计，扩大自主权力。日本日产、英国BP、美国花旗等世界著名跨国公司在后备管理人才的培养中成功实施了“人才加速储备库”计划，通过富有挑战性的工作和特派任务，为后备人才提供最好的学习机会和曝光度，使之得到技能和职责方面的成长。企业应该有针对性地改进后备人才工作设计，增加工作的活动内容、项目种类、责任范围，通过工作轮换提供更丰富的职业经历，组建相关问题解决小组（如质量改进、技术革新小组）或者采取项目制组织形式，吸纳相关人员加入，让后备人才的知识技能有用武之地、提升之机。对于已经比较成熟的后备人才一般应采取“低工作、高关系”的领导方式，让他们拥有更多工作自主权，并提供相应资讯、训练、设备，营造支持性工作环境。

5.强调上级支持，落实管理责任。组织支持感源自员工心目中的组织人性化特质，员工往往把上级视为组织的代表和化身。直接主管是员工最重要的工作关系对象，他们代表组织对员工进行评估，传达组织目标和价值理念，员工把直接主管的行为看作组织支持的信号和体现。直接主管必须开诚布公地与后备人才沟通，重视与肯定他们的贡献，主动展现对他们的关心支持。海尔公司强调“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”，并且把下属员工的考核结果作为评价其主管是否称职的依据，促使主管人员支持自己的下属。另外，身份地位越高的上级越能够代表组织，他们的支持行为也就更容易影响员工的组织支持感。

6.关注长远利益，共建发展愿景。企业是员工同舟共济的“家庭命运共同体”。在高度不稳定的环境中，企业可能无法为后备人才提供最有效的职位保障，但是一定要让他们意识到自己的个人事业与企业发展紧密相连。所以企业要把组织发展规划与员工个人职业规划相匹配，把员工的组织承诺与其职业承诺相结合，这样员工才会把建立在共同愿景基础之上的组织发展蓝图视为企业对自己个人成长的关心，并且为了未来长远利益而心甘情愿地暂时“储备待用”。

为了提高上述措施的有效性，实施过程中要特别强调两个关键事项：一是主动提供支持，展示组织诚意。按照组织支持理论，员工往往运用类似于人际交往中的归因模式来推论组织支持。企业要让后备人才感受到管理措施的实施动机是出于组织对他们自发的真诚的重视和关心。二是兼顾绩效影响，伺机选择措施。为了保证后备人才的绩效产出，企业应根据他们现有的组织支持感水平有所侧重地选择相应措施。当员工组织支持感水平很低时，对企业还心存疑虑，激励措施不会对他们的绩效产生积极影响，此时应多从物质层面出发，让员工切实感受到企业对自己的真实关怀，帮助他们建立起对企业的基本信念；当员工组织支持感水平较高时，他们的基本需求已经得到满足，更关注自己深层次的发展问题，此时激励措施会明显影响他们的绩效，而保健措施的继续改善反而会削弱他们内在的工作动机，对绩效提升起到消极作用。

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