管理培训生项目的瓶颈问题及其改进

● 刘宏鹏 吕 臣

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管理培训生项目（management trainee program，以下简写为管培项目）是跨国公司后备管理人才储备与开发的重要途径，通用电气、联合利华、渣打银行、马士基等著名企业都在利用招收管理培训生（以下简写为管培生）的方法来为企业增加新鲜血液。在这一制度安排下，有潜力成为企业优秀管理人才的候选者，在经过企业的初步选拔之后成为管培生，在历经若干年的漫长课程培训、轮岗、表现评估等环节后，有望成为企业各个岗位上所胜任的管理者。经过多年的实践探索，管培制度的确取得了较为明显的成效，使得人才培养质量有了显著提升。可以说，完善的管培项目可以帮助企业选拔并培养出符合企业长期发展的战略性管理人才，降低在人才甄选和培养过程中的风险。管培项目的成效性吸引了众多企业竞相效仿，许多企业也从无到有的启动了自己的管培项目，但在设计和实施该项目时却出现了种种瓶颈问题，以至于影响了企业后备管理人才的选拔和培养成效。

一、管理培训生项目的瓶颈问题

1.缺乏足够的必要性和可行性分析

有些企业在导入管培项目时，并没有进行充分的必要性和可行性分析，只是看到相仿的企业或竞争对手在实施，于是也跟风启动。至于是否有足够的必要性，并没有进行审慎的思考，甚至不排除是个别领导者或部门为了显示业绩而进行的非理性行为，对于现阶段企业的成长和发展并无实质意义。例如，一家著名外资企业看到竞争对手实施了管培项目，在没有任何缜密分析的基础上，也启动了自己的管培计划，从而向外界显示出一种姿态，即企业对人才培养是非常重视的。但招来管培生后，却无处安置，只好强行摊派至各个部门中，并且没有拟定培养计划，管培生感受到极大的落差，因而抱怨颇多甚至不断流失。另一方面，企业对于实施这一项目所需要的各方面软硬件资源缺少细致的可行性分析，以至于有些企业在启动管培项目后才发现，在某些资源的配套上无法及时跟进，不得不临时调整甚至取消这一项目。

2.定位混乱

管培生的定位应该是企业未来的各级管理人才。但在项目设计时，由于高层内部对管培生的定位有着不同的理解和想法，或与其他管理者培养途径没有很好的兼容，或跨部门沟通不畅通，往往导致企业上下对于管培生的定位认识不清，甚至相当多的员工把管培生与企业实习生画上等号，这对于管培生项目是非常荒谬的理解。一家合资公司的管培生历经了多次跨部门转岗培训后了解到，有的部门对管培生高度重视，花费大量精力来悉心培养，甚至部门经理担任培养的第一责任人；有的部门则把该群体视为普通员工，只是重使用而轻培养；有的部门则干脆让管培生当起了临时工，哪里缺人就调剂到哪里，根本谈不上培养。这种同一企业内重视程度的巨大落差反映了管培生定位的混乱，使得管培生的培养变得“碎片化”。定位的混乱，会严重破坏管培生的培养节奏，进而严重印象管培生的培养质量。

3.与企业发展战略脱节

管培项目的设计必须依托企业战略展开，通过管培项目的设计和实施为企业战略的实现提供人力资源保障。当企业战略发生变化时，管培项目的设计必须进行及时调整，从而实现与企业战略的匹配。在一家国际著名的物流企业中，企业面临着未来一年中与竞争对手合并的可能，这时已经不适宜再开展例行的管培招募活动了。然而该公司还是例行公事地进行了，以至于合并后这些人员成为公司新战略下的冗员。

4.培养方案设计缺少系统性

管培项目时间跨度往往为2至3年，需要为该项目拟定非常系统和详细的培养方案。然而在现实中，有的企业匆忙上马，有的企业由于业务繁忙而无暇抽调足够的人手与精力，以至于在管理人才的培养上根本没有拟定培养计划，或者计划成为一纸空文。管培生在各部门中的轮岗培训，在事实上演变为“救火队员”。一位管培生曾抱怨道，自己在每个部门轮岗的时间长短不是看自己是否学完了相应的技能，而是由每个部门的工作数量和紧急程度决定的，以至于有些很重要的岗位技能没有机会进行学习，而宝贵的培养时间被大量的简单重复业务工作所占用。不止一家企业中曾出现过这样的情景，管培生在某一个部门轮训结束后，下一个阶段的培训内容尚无具体安排，一切等待进一步的通知。这充分反映出企业在管培生培养方案上的严重欠账。

5.部门管理者参与不足

管培项目的牵头工作往往由企业人力资源部门承担，各业务部门管理者在管培生培养上的参与动力不足。由于人力资源部门对于企业具体业务的熟悉程度无法与业务部门相比，因此在管培项目上往往出现“外行热情、内行冷淡”的尴尬局面。一家企业的人力资源总监曾对管培生坦言道，自己虽然尽了全力，但管培质量、待遇问题以及未来的岗位安置，是一个部门无法决定的。甚至有的部门负责人直接表示，与其花费很大精力培养管培生，不如直接培养一个本部门的基层员工，前者注定要在下一个阶段就轮训到其他部门，而后者则可以长期稳定地为本部门服务。如果仅从自己部门利益的角度出发，部门负责人的确会对管培项目缺乏热情。

二、瓶颈问题的改进策略

1.进行充分的必要性和可行性分析

管培项目培养周期长，而且风险性高。因此必须在开展这一项目之前进行充分的必要性和可行性分析。企业需要多大规模的后备管理人才队伍？是否需要以成建制的项目方式来进行后备管理人才的储备？管培项目是否是最优的后备管理人才培养方式？只有当企业对上述问题有了明确的答案，才可启动系统性的管培项目。

管培项目的实施周期往往在2至3年左右，因此需要较为庞大的企业资源来支撑其正常运行。而且在此过程中企业还将面临收益的迟效性和成本的现期性等问题，企业前期要投入大量的人力、财力和物力成本，但管培生对企业的贡献却要在若干年后才能体现。在此期间，企业或管培生可能因为对对方的不满而解约，这样都会给企业带来各种损失。是否做好了实施管培项目的各种资源要素的准备，是企业可行性分析的重要内容。

此外，为提高项目实施的可行性，减少企业在过程中的成本和风险，不妨考虑在条件允许的情况下将该项目实施周期适当前移，由企业与学校合作实施，企业教授实际管理技能，并提供一系列的培训机会，在培训中观察学生的各项素质，从中挑选符合要求的加以重点培养，然后在其毕业时再次考评，正式录用为企业的管培生。上海交大管理学院实施的教改中，强调增加学生实际操作能力和素质培养的内容，并引入实验室，寻求一些大企业来支持他们做教学基地，从教学层面满足实习需求，边学边做。笔者认为，大学中的管理学院或商学院在创新性实践教学活动中，如果能够与企业中的管培项目进行整合，以管培项目为实践培养的主线，既可以借助企业力量实现学校实践教学的目的，同时也减轻了企业在管培项目上的负担和压力，可以确保足够的考察和筛选周期，达成成功率较高的双向选择结果，减少因错误甄选而带来的各种成本和风险。同时在进行培训的过程中，学生会对企业有更多了解，更容易与企业建立感情，对企业的价值观、文化、制度能够有更高的认同。

2.对管培生给予明确定位

管培项目在规划之时，就应给予明确的属性定位，并将这一定位告知企业内部各部门与员工，采取措施实现项目内外的有机平衡。

在项目成员中，要真正履行正式合约和心理契约，实现管培生的定位描述。如果企业在培养过程中不能满足管培生的心理期望，不能兑现前期承诺，那么管培生就会产生失望心理，甚至与企业解约，造成企业的人才损失。曾有企业在录用管培生时告知对方，培训周期为2年，2年后自动转岗为主管以上级别的管理者，然而由于未能兑现而使管培生群体对自身的定位产生质疑，相当数量的管培生选择了自动离职。

在正式合约中，除对管培生的定位进行准确描述外，还可对管培生的薪酬制度做灵活调整。不妨将管培生的薪金分为两部分，第一部分在管培生2到3年的培养周期内进行发放（结合对应的绩效考核标准），另一部分是在管培生转岗成为企业管理干部后发放，并适当进行一定的时间成本补偿。这样首先可以一定程度上降低企业的成本风险，减少管培生退出后给企业带来的培养成本损失，其次用这种方法可以降低管培生的流动性，产生长期激励作用，为企业留住宝贵的管培人才。

除正式合约外，企业还要重视心理契约的履行。它是管培生和企业在雇佣关系中彼此对对方应付出什么，同时又应该得到什么的主观心理约定。这种契约是管培生留在企业的主要动力之一，企业应该重视这种心理契约并将其明确、巧妙地运用。心理契约的要义应由企业高层职位的人向管理培训生阐释，例如岗位职责、晋级机制、报酬结构，以及企业能为管理培训生提供什么和希望什么结果等。这些都是明确管培生的定位，防止管培生形成过高期望，实现双方合理匹配的好方法。而且，企业可以进一步选择主动型心理契约管理模式，适时跟踪培训生的心理变化轨迹，弹性控制心理契约。

在项目成员之外，要实现新老员工之间、管培生和其他员工之间的平衡问题。企业在一般员工和管培生的升职问题上，应该设计出不同的职业规划路径，为两类员工都建立起行之有效的晋升和提拔通路，使得优秀人才无论是否参与过管培项目，都最终能够成为企业卓越的管理者，这样方能在管培项目内外建立起良性竞争机制，实现不同类型员工在选拔和培养方式上的有机平衡。

3.人才培养制度与企业战略相契合

管培项目应该由企业战略演化而来，正是因为企业战略的需要，才启动和实施了管培项目。同时，管培项目应具有动态柔性的设计空间，能够在企业战略发生变化时，相应地进行调整和变化，从而实现与战略之间的契合。企业在拟定了扩展性的发展战略并启动了庞大的上百人规模的管培项目之后，如果由于国内外市场环境发生重大变化，企业进入了收缩性的防御战略阶段，就必须精简管培生数量，将培养重心从数量转向质量上来。

总部位于欧洲的一家跨国公司，在其行业内是最早实施管培项目的企业。该企业不仅将管培项目纳入到企业战略框架中，而且要求财务、业务等职能部门在战略规划和实施上要予以配合，每个部门都有明确的成员来负责跟踪推进管培项目。公司每周例会上，都会围绕管培项目进行专题总结和研讨，及时进行跨部门的沟通并由高层管理者来确保政令的统一。通过上述制度化做法，不仅把管培人才培养嵌入到企业战略中，而且能够通过较强的执行力把这一事情做实做好。

4.设计系统性的人才培养方案

管培项目是一项较为庞大的跨部门工程，需要各部门的倾心参与和通力合作，因此必须设计系统翔实的培养方案。目前大部分企业的管培项目培养方案，是由人力资源部门来完成的，无法体现出企业业务的实际需要和特点，同时由于平行部门之间并不存在直线命令链条，导致人力资源部门的培养方案常常不能获得其他部门的认可。

针对这一问题，在企业中最好由副总以上级别的高层管理者牵头，建立管培项目委员会，由各个部门的管理者构成，共同设计管培项目的具体培养计划。依托企业战略和业务发展需要，管培生的职业生涯规划如何去做？管培生日常的事务性活动由哪个部门和人员来负责？究竟应该系统地学习哪些业务知识？锻炼哪些具体业务操作？在每一个轮岗的岗位上停留多长时间？由谁来负责对其进行每一个环节的指导？如何对管培生进行定期和不定期的考评？淘汰的标准是什么？如何对管培生进行部门导向的分流？管培生的转岗工作应依据何种原则？如何真正确保“重培养、轻使用”的培养导向？只有将上述问题回答清楚，才能拟定出较为完善系统的培养方案，才能使培养活动有据可循。而且要将上述培养方案告知管培生，征询他们的意见和建议，通过企业上下之间的沟通来赢得对培养方案的认可。并且根据情况的变化，对培养方案进行适当的调整，以期改善培养质量和培养效率。

5.建立行之有效的培养监控体系

首先，应将管培生的培养质量作为对岗位导师和部门负责人绩效考评的一项重要内容，根据管培生的成材率和淘汰率等指标来对岗位导师和部门负责人进行考评，从而强化其作为导师的意识，增强各级管理者的责任心，在培训时尽责，使管培生更快地掌握工作所需的技能。有的企业专门建立了管培生投诉通道，允许管培生对培养和指导不力的职业导师进行投诉，个别职业导师因此受到警告、停发年度奖金甚至中断升迁等惩罚。

其次，定期积极听取管培生的反馈，从受训者的角度来考察他们对于培养过程和培养效果的意见和建议，同时也可以使培训生更能认同企业的文化，为今后融入企业做好准备。一家外资企业的管培生认为，对于可能会被转岗到对欧业务来说，3年的培训时间都集中在亚太区并不合理，要求能够轮岗到欧洲总部熟悉业务情况。项目委员会在审慎思考并征询各方面意见后，安排了为期半年的欧洲岗位轮训计划，取得了非常好的效果。

6.针对新生代管培生配备职业生涯导师

目前企业招聘的管培生绝大多数是85后，并且未来一两年中将出现大量90后管培生，这些85后和90后有其自身的优点，比如头脑敏捷，接受新鲜事物快，自尊心较强等。但也存在着这代人的普遍缺点，比如吃苦能力和承受压力能力不强，容易产生挫折感，情绪较为脆弱等。尤其是管培生作为企业储备管理干部，在2到3年的培训期后，就必须要成长为能够独当一面的企业中基层管理者，否则就面临被转化为一般基层员工甚至淘汰的风险，所以管培生所承受的工作和学习压力要明显大于一般员工。这些既是管培生的个人成长问题，同时也是企业面临的重要隐性风险问题。如果管培生在面临困难时不能调节好自己的情绪，积极地应对困难，快速走出困境，不仅影响其才能的发挥，更对企业造成负面影响。因此，结合具体业务特点给85后和90后管培生配备职业生涯导师，不仅在技术和能力上帮助新员工，更是在新员工遇到思想困惑以及出现人际交往问题时，给予有效指导，快速帮助员工适应岗位需求，提高其危机处理能力，更快适应企业文化，培养其归属感和荣誉感。通过完善的职业生涯导师制度，可以引导年轻人的情绪，内化他们的动力，同时帮助他们扫除思想上的困惑，珍惜宝贵的职业生涯发展机遇，是企业面对年轻的管培生格外需要注意的新课题。

1.张伟强：《企业后备管理人才自主培养及模式探析》，载《科学学与科学技术管理》，2007年第9期。

2.李锡元、张灿：《生产制造型企业管理培训生机制设计探讨》，载《中国人力资源开发》，2008年第9期。

3.王平、陈丽英：《企业如何实施管理培训生计划——以香格里拉酒店集团为例》，载《中国人力资源开发》，2007年第1期。

4.许小宇：《人才培养快车道——探析企业管理培训生制度》，载《现代商业》，2009年第15期。

5.闫涛：《论管理培训生制度的完善——以M公司为例》，载《企业经济》，2010 年第 10 期。

6.李永梅：《浅析企业培训评价指标的建立——以百安居(中国)管理培训生项目实施效果评价为例》，载《企业家天地》，2008年第7期。