看吉利收购沃尔沃的“冰火之路”

何澜静

【摘 要】文章主要针对“吉利收购沃尔沃”一案作出评论,在分析了吉利成功收购沃尔沃的原因之后,阐述了此次收购对吉利以及中国汽车业产生的积极影响,并且客观指出了潜藏的隐患和需要注意的问题。

【关键词】海外收购;管理水平;劳资纠纷;文化差异

中图分类号:F74 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0027-01

北京时间2010年3月28日,浙江吉利集团与福特汽车在瑞典正式签署最终股权收购协议,吉利出资18亿美元,成功收购福特旗下沃尔沃轿车公司100%的股权,成为中国汽车企业收购国外豪华汽车品牌的第一宗。与多数媒体将吉利收购沃尔沃比作“蛇吞象”不同,我更愿将此喻为“农村青年迎娶贵族小姐”。 已有82年历史的沃尔沃,是欧洲著名的豪华汽车品牌。而吉利,作为一个只有13年历史的中国汽车自主品牌,近几年来靠倾力攻克中国的低端市场迅速成长,一直给人留下一种“农村青年”的形象。然而,出乎大家意料的是,这位貌不惊人的中国“农村青年”却成功迎娶了来自北欧的“贵族小姐”。那么,究竟是什么条件促成了这场“门不当,户不对”的结合?我认为主要有三个原因:

首先是“天时”。 2008年在国际金融危机的大背景下,许多外国企业的资产价值被严重低估,成为中国企业走出国门,进行收购并购的好时候。此次经济危机导致欧美汽车市场的急速下滑,世界汽车巨头纷纷变卖资产换取现金,这对中国汽车企业来说是一次很好的海外收购机会。借助海外收购这一捷径,中国汽车企业“走出去”将会减少很多阻力。幸逢如此绝佳时机,吉利果断出手竞购沃尔沃并成功收购。

其次是“地利”——沃尔沃需要中国市场。2009年,在世界汽车市场萎靡的大背景下,中国车市却逆市走红,以1300多万辆的销量成为全球最大的新车市场,中国市场也凭此成为全球汽车企业复兴的希望。近年来,沃尔沃经营陷入困境,销量一路下滑,因此,依赖潜力无限的中国市场进行复苏,是沃尔沃选择吉利的重要原因。沃尔沃端庄、低调、安全的品牌形象符合中国公务和商务市场的需求,再加上沃尔沃作为中国企业全资收购的企业,有着更为优越的政治优势,其完全有可能坐上中国豪华车第一品牌的宝座。

再者是“人和”。我们应当注意到,在吉利对沃尔沃的收购中,吉利“不是一个人在战斗”,其背后有国内外银行、地方政府乃至中央政府部门的大力支持。从吉利收购沃尔沃的资金来源看,吉利为此次收购筹集了约30亿美元,资金来自于中国、美国和欧洲的多家银行,瑞典和比利时政府也为此次收购提供了低息贷款担保。

不可否认,此次收购对吉利和整个中国汽车业的影响是显而易见的。对吉利而言,吉利集团此前一直忙于转型,从生产廉价车向生产具附加值的产品过渡。而沃尔沃轿车是全球知名的豪华车品牌,故此次收购将有助于吉利集团实现转型目标。更重要的是,从当事双方签署的协议来看,吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权,买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施,还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。这为吉利实现技术跨越、进行自主创新,以及走过国门、打开国际市场,提供了“捷径”。对整个中国汽车制造业来讲,这项海外并购,可以提升中国汽车产业在本土市场的竞争力,为自主创新提供原始技术依据,有利于加快中国汽车产业“走出去”的步伐,解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题,实现在发达国家汽车市场零的突破,从根本上改变中国汽车产业的国际形象。

然而,在各种舆论将此案炒的火热的时候,其收购背后的“冰山”却日益凸现。我认为,吉利收购沃尔沃,并不像官方媒体和吉利自己说的那样“前途一片红火”,而是经历着“冰火两重天”。

首先,第一座冰山潜伏于吉利身后:从历史经验来看,海外汽车收购的成功案例少而失败案例多。如福特收购路虎、捷豹、阿斯顿-马丁、沃尔沃;梅赛德斯-奔驰兼并克莱斯勒;通用收购萨博,都是异国之间的汽车联合兼并,均以失败告终;少数成功案例如大众兼并奥迪、标致兼并雪铁龙皆为本國收购案例。吉利如何跳出这个魔咒?如何使沃尔沃走出困境、重树雄风?它有什么方法或实力能够比老练的福特做的更好?

其次,吉利所面对的第二座冰山是,自身技术实力和管理水平的薄弱。据吉利某负责人称,吉利目前的汽车零部件制造水平已经达到世界一流,并在国内设有研究院进行最新的汽车零部件制造技术研。但是目前的吉利仅仅局限于零部件的制造和装配,其整车制造技术还很薄弱,甚至还不能独立制造发动机。更重要的是,一家汽车企业竞争力的体现,关键不是在于制造和装配,而是在于整个管理系统,一个健全的管理系统才是一家汽车企业的生存壮大的主要力量。但是目前还很稚嫩的吉利,本来就缺乏一整套的完备的管理系统,现在又要管理一家拥有自己独特的企业文化的异国车企,可谓是难上加难。

最后,吉利可能遭遇第三座冰山,也是我认为的最为严酷的一座,那就是难以解决文化差异所造成得劳资纠纷。学者郎咸平曾经用“魔鬼”一次来形容外国的工会组织。他说,“外国的工会的要求很简单,就是加薪加薪再加薪,否则就罢工。哪里像中国的工会,一般就是组织工人们一起看个电影喝个茶。”虽然郎教授的话很戏谑,但很有道理,毕竟100%的中国企业家没有处理国外劳资关系的经验。举个例子,2004年,上海汽车集团花5亿美元收购了韩国双龙汽车48.92%股份,成了最大股东。但双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作,阻止在中国生产双龙汽车,双方的技术合作始终也没有能够实现。双龙工会还多次罢工示威,并要求提高员工的福利待遇。2009年初,双龙申请破产,整合以失败告终。因此,吉利可以试想一下,要是沃尔沃的工会以罢工为威胁要求加薪加福利,那么该如何应对呢?这是摆在吉利领导者面前的一个巨大的难题。

实际上,吉利收购沃尔沃所经历的“冰”与“火”反映的正是目前中国企业在海外并购发展的路途上面临着的机遇和挑战。中国企业家不但应该善于利用国外市场所具有的优越性,而且看到和应对国外经营环境、企业文化不同所带来的挑战,客观、全面和清晰地认识到自己的差距,从而使中国企业的海外并购走向成功。

げ慰嘉南:

[1] 赵宇空:海外并购不是金钱游戏 《中外管理》2010年1月

[2] 冯洁:吉利:收购沃尔沃之成败 《浙江经济》2010年1月

[3] 罗风梅:金融危机下的企业海外并购风险及成本 《商业经济》2009年第12期

[4] 苏华:吉利收购沃尔沃的冷思考《中外企业文化》2010年3月