人力资源开发的动力机制研究

● 杨新荣 南红娜

人力资源开发的动力机制研究

● 杨新荣 南红娜

在知识经济时代，人力资源开发越来越多地受到各国企业的关注与重视。如何最大限度地开发人力资源是每个企业面临的首要问题。本文通过对国内外人力资源开发动力机制的深入研究，分析影响企业人力资源开发的动力因素，为构建灵活有效的企业人力资源开发动力机制提供参考。

人力资源开发与利用 动力机制 动力因素

长期以来我们对拥有数量丰富的人力资源感到自豪，却很少关注如何去开发许多处于“原生态”的人力资源。很多企业只顾“物”的开发而不重视“人”的研究。领导者对企业的设备、资金管理得井井有条，但对起决定作用的人却往往视而无睹，对人才只重“拥”而不重用。更有甚者，一些企业领导长官意志、个人本位、官本位思想严重，妒贤嫉能，压抑人才的成长与发展，使本来奇缺的人才大量浪费。

人力资源开发是80年代出现的并日益受到全世界重视和关注的一个领域。它已经被世界各国政府、企业和各种组织作为发展的新战略，作为提升竞争力的核心武器。人力资源开发的一个重要条件是对人力的大量投资，形成系统的人力资源开发的动力机制，为企业的发展提供强大的核心竞争力。

一、人力资源开发及其动力机制

1.人力资源开发的含义、特点、层次与目标

所谓人力资源开发（HPD，Human Resource Development）是20世纪80年代兴起的，旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，指一个企业或组织团体在现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更高，为组织创造更大的价值。在这里，开发者既可以是政府、机关、学校、团体、协会、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我等。HRD的核心内容包括：培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。

人力资源开发具有以下六个特点：一是特定的目的性与效益中心性。无论哪一种人力资源开发，都有其特定的目的；二是长远的战略性。人力资源开发是实现人力资源中长期规划的手段与途径；三是基础的存在性。任何开发都是建立在一定的对象基础上的，毫无基础的对象是无法进行开发的；四是开发的系统性。人力资源本身就是一个系统，其中包括要素结构子系统、数量分布子系统、要素作用相互影响子系统、要素相互生存与发展子系统；五是主客体的双重性。除个体自我开发外，任何人力资源开发都具有主客体的双重性，这是人力资源开发区别于其他资源开发的重要特点之一；六是开发的动态性。人力资源开发客体的主观能动性，开发过程的长期性以及开发活动本身的复杂性决定了人力资源开发必须具有动态性。

人是生产力中最积极、最活跃的因素，人力资源开发实际上是一种价值和资源分配。人力资源开发价值与资源的分配性涵义体现在两个方面:一是投资于人力资源开发的人财物的分配；二是人力资源本身的配置与利用。不仅如此，人力资源还可导致资本等生产要素的收益递增。

传统的人力资源开发理论是一次开发理论，即人的开发仅是学校和教育部门的事。现代人力资源开发理论摒弃了这种思想，将人力资源的开发拓展为宏观开发、中观开发、微观开发、个体开发四个层次。人力资源开发是一个相互作用、有机联系的系统工程。因此在进行开发时要整体把握，层层负责，环环相扣，全面开发（见表1）。

表1 人力资源开发的层次

人力资源开发的目标，一是通过开发活动提高人的才能。才能是认识和改造世界的能力，它构成了人力资源的主要内容；二是通过开发活动增强人的活力或积极性。通过开发来增强人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。在这里，提高人的才能是人力资源开发的基础，增强人的活力是人力资源开发的关键。

2.人力资源开发的动力机制的含义

所谓动力，是指所有引起、推动和激励被开发者向着既定目标奋进、努力的因素，包括心理学中的动机和欲望在内。企业人力资源开发动力机制，即为贯穿于企业人力资源开发动力形成全过程的促进因素所构成的运行体系，通过一套理性化的制度来反映各促进因素相互作用的方式。

劳动力和人力资源最本质的区别在于：劳动力具有相对稳定性，即其在单位时间内所能创造的价值量是相对稳定的；而人力资源则具有可开发性和价值递增性，即人力资源在单位时间内所能创造的价值量的大小，会随人力资源开发的深入而不断提高。

要形成企业的人力资源开发的动力，需从两方面入手：一是培养员工的自我开发意识。积极上进的员工总是希望将自己的开发动机付诸实际；消极待命的员工总是被动地产生镜像动力再对自身潜力进行开发；顽固保守的员工则会安于现状拒绝任何形式的人力资源开发活动。二是培养企业主和管理者对人力资源开发动力形成的引导习惯。企业主和管理者必须引导员工的个人潜能开发，不但要对自我开发积极的员工予以表扬和奖励，同时还要鼓励在人力资源开发活动中表现不积极的员工活跃起来，让员工认识人力资源开发与个人发展的必然联系。

二、影响人力资源开发动力形成的因素

1.市场竞争的影响

一是人力资源市场岗位稀缺性竞争的影响。这主要包括两个方面：首先，企业就某一职位进行内部招聘，企业内部应聘的员工形成竞争，这种竞争的结果基本取决于员工个人的绩效和开发潜力。其次，企业拥有一个巨大的外部招聘市场，员工必然受到强大的外部压力，产生一种由于绩效不佳而被替换的危机感。

二是企业间绩效竞争形成的影响。市场经济条件下，企业之间的绩效竞争加剧，这种间接影响的结果必然是员工对高绩效的期望，为了达到这样的目的，员工开始进行人力资源开发，形成企业人力资源开发的镜像动力元素。

2.管理者的主导

管理者的主导是企业内员工人力资源开发动力形成的一个重要影响因素。一方面，管理者往往具备某方面的专家权利，从而对员工的开发动力施加影响；另一方面，管理者通常享有一种特殊的权利，即来自于管理者人格魅力的典范权；此外，管理者在奖惩上的操作也具有相当重要的影响。

3.员工的态度和需求

员工是人力资源开发的基本参与者，其自身对于开发的态度会从根本上影响整个开发项目的实际效果。其中：

一是员工的文化素质。员工个人的文化素质会对人力资源开发动力的产生形成多方面影响。首先，员工的开发欲望随自身文化素质的提高而增强；其次，员工的道德素养会随文化素质的变化而变化，在对待人力资源开发项目时更加客观；再次，由于较高文化素质的员工具有较好的学习能力和适应能力，因此，开发过程经常会有更佳的表现和坚强的自信心。

二是员工的性格特征。人的性格特征通常决定人的思维模式和行为习惯，进而决定其在各种不同的环境下的行为表现。对于不同性格特征的员工，其人力资源的开发动力是有别的。如性格特征比较外向、开朗的员工，应更多的鼓励他们自我开发潜能，而性格比较内向、封闭的员工则应更多的引导和帮助他们开发自身的人力资源。

三是员工的发展需求。员工往往会对自己的职业生涯进行规划，这种对自己未来的美好憧憬是员工自我塑造、自我开发的根本动机。如果两者不能相互统一，甚至背道而驰，那么这将成为企业人力资源开发的不利因素。做好两者的沟通工作，并保持一定统一性对于开发动力的形成具有积极的促进作用。

4.开发活动的满意度

开发活动的满意度包括两个方面，一是企业主和管理者对于开发活动的满意度；二是员工对于开发活动的满意度。企业主和管理者的满意度决定企业在每一开发周期中的资源投入和热切程度，这个满意度在很大程度上依赖于企业人力资源开发方面的管理水平。企业主和管理者的满意度的影响占较大的权重，进而影响人力资源开发的动力形成。员工的满意度也受到企业人力资源开发在操作水平上的限制，在开发项目实施过程中组织者如何开发都会影响员工的参与热情和动力的形成。另外，员工个人在开发过程中往往会投入较多的精力，在一个开发周期结束后的受益情况也是一个重要的影响因素。

5.企业制度安排

企业制度安排对于企业人力资源开发动力的影响是指企业各类规章制度对员工人力资源开发动力的形成所产生的促进作用和消减作用。企业制度构成繁杂，对人力资源动力形成的作用也十分复杂，其中影响较为明显的主要包括以下两点:企业在职位说明书上对于员工任职资格的规定和企业人力资源部门对于员工职业生涯规划的安排。

三、人力资源开发的动力机制及运用

1.人力资源开发的主要动力机制

⑴欲望动力机制即布登勃洛克式发展动力

德国作家托马斯·曼在小说《布登勃洛克一家》中，描述了布登勃洛克祖孙三代人发展的动力：第一代人追求金钱，拼命积聚钱财，成为当地的首富；第二代出身富豪，对追求金钱不感兴趣，转向追求社会地位，当上了议员；第三代人出身在既有钱财又有社会地位的家庭，他们一味追求精神生活；第四代人因为追求物质与精神的双方面满足，又开始经商，并与官僚合作。

上述有关布登勃洛克祖孙三代人发展的动力，简称为布登勃洛克式发展动力模式。这种发展模式说明，下一代总是不会满足前代人追求的目标，而总是不断寻找新的方式来满足新的欲望。他们依次更替各自代表不同时代人的欲望，正是在原有的欲望得到满足、新的欲望不断产生的动中，才会不断产生新的行为动力，推动人力资源的不断发展。

在人力资源开发中要正确的激发人的欲望，以形成开发的动力，使人力资源得到更有效的利用。同时布登勃洛克式发展动力模式也告诉我们，如果欲望缺乏正确的引导，任其自由发展，那么很可能出现富不出三代、士不出三代的现象。这就要求我们在人力资源开发的过程中引导人们的欲望向正确方向发展。

欲望动力机制在人力资源开发中可以通过以下程序进行运用：通过欲望的合理激发将其转变为人的需求，再形成开发的动力，以产生实际行动来达到人力资源开发的目标。

⑵需要动力机制

马斯洛认为，人有生存、安全、交往、尊重与自我价值实现的五种需要。人的需要是驱使人们行动的最终原因，是一切行为与活动的目的与内在动机。马斯洛的需要层次理论有两个基本的出发点：一个基本出发点是人是有需要的动物，只有尚未满足的需要才能够影响人的行为；另一个基本论点是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到大体满足后，另一层需要才出现。

因此，只有当人力资源开发的目的与被开发者的需要相一致时，所进行的人力资源开发才会取得预期的效果。无视被开发者的人性，忽视被开发者的自身需要，就无法调动被开发者在人力资源开发过程中的积极性与创造性，人力资源开发就难以取得预期的效果。

在企业人力资源开发中运用需要动力机制要从以下三方面入手：首先，分析员工需要的层次，把握不同员工不同层次的需要，循序渐进，因人而异地进行人力资源开发；其次，着重满足员工的关键需要，从关键点上进行人力资源开发；再次，将员工的需要与企业人力资源开发的目标进行整合，使个人目标和企业目标达到统一，以提高人力资源开发的效用。

⑶压力动力机制

罗恩·哈伯德认为，人作为一种生命形态，在其所有行为和目的实现背后的动力，都是由“生存”两字支配着。当一个人面临压力时，会产生一定的动力。然而，压力过大会把一个人压垮。适度的压力来自于一定的竞争机制与考评机制，竞争机制有助于充分发挥与调动人的积极性与创造性，有利于人力资源的有效开发。然而，要使竞争机制发挥效果与作用，必须辅之以严格科学的人事考评。因此，在人力资源开发中建立竞争机制与考评机制是必不可少的。

人力资源开发必须让被开发者自主、自动、自由，使之具有主人翁地位，承担主人翁责任，享有主人翁权利，然后给被开发者规定一定的目标，并实施必要的监督，从而使被开发者产生一定的压力，通过不断的评价反馈和优胜劣汰的激励机制，使之完成目标，从而最大限度地发挥被开发者的人力资源潜力。

⑷洛克目标动力机制

洛克认为，个人的行为动力首先来自于目标难度的适当性与明确性，当个人明确目标要求及其效果价值，并认为经过自己的努力目标能够达到之后，就会产生接受目标的意愿，树立实现目标的责任心并形成指向目标的努力行为。其次，个人的行为动力形成后，受制约于组织支持、个人能力及其品性的维护。当个人的行为受到组织与领导的大力支持，得到自己能力与品性的有力帮助，那么，开始形成的行为动力就会得到保持与发挥，否则就会受阻减弱。再次，个人的行为动力受制约于行为结束后所取得的绩效及其对报酬的满足感，当行为活动结束后绩效明显并对所受到的报酬满意，那么个人的行为动力就会进一步增强，否则就会减弱。

研究表明，人们的生活态度10%取决于外部力量，90%取决于人们自己的理想。目标动力原理告诉我们：当我们把时间和精力集中于一个特定的方向时，就能成功达到目标。为了取得最大可能的成功，人力资源开发应该科学地设定组织的人力资源开发目标，使组织的目标与个人的目标集合在一起，并表述为集中的、明确的与便于员工理解和记忆的目标。通过整体目标、部门目标、小组目标、基层单位目标和个人工作目标的整合形成公司的人力资源开发的目标网络体系，也就形成了相应的责任网络体系和工作动力体系，为人力资源开发提供全面系统的动力。

在人力资源开发中实施目标动力机制应注意以下两个方面:一是目标的设定必须明确且具有挑战性。理论研究表明当设定的目标略高于员工的工作能力时，会产生更高的工作效率。二是让员工参与目标的设定，员工的士气会更高，也会产生更大的责任感来完成所定的目标。

⑸群体动力机制

德国心理学家柯特·卢因提出了群体动力原理，援引场论与数学中的向量概念来说明群体中各成员之间、各种动力作用相互依存、相互影响的关系，说明群体中的个人行为现象。他认为，一个人的行为动力是个体与群体环境中各种有关影响因素相互作用的结果。群体本身是一个“力场”，群体的意识、规范、传统、习惯制约着每一个成员的行为。群体内部往往同时存在着驱动力和遏制力，在均衡条件下的生产率水平，能够借助驱动力和遏制力之间关系的改变而提高或降低。

群体动力原理告诉我们：群体行为不等于群体中各个成员个人行为的简单算术和。两个以上的员工协同活动时其合动力会超越个人单独活动时动力的总和，而且在某些条件下还能起质的变化。因此我们要注意团队开发，注意把个人置于团队中进行开发。当我们把单个员工的行为动力置于合适的团队中时，其动力强度会得到大幅度提高，人力资源开发的效果将会更好。

2.压力动力机制在海尔人力资源开发中的运用

海尔文化的核心是创新。在二十年发展历程中，海尔以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。海尔提出的创世界名牌，为民族争光的目标，把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。

海尔的人力资源开发和管理，注重发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以使人才脱颖而出的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都要接受监督，使压力与动力并存，以适应市场的需要。

在以上管理思路的指导下，运用群体动力机制和压力动力原理，海尔建立了独特的赛马规则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化，三工动态转换与物质待遇挂钩。在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。

在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，“在位监控，届满轮换”。在位监控，一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。届满轮流，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职，从而培养了一批多面手。

另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。

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注：本文为湖南省教育厅 08年科研立项资助项目（08C367）的阶段性成果。

（作者单位：湖南理工学院）

（责编 叶 风）