马来西亚巴贡水电站建设联营体的利弊

王 晖

（中国水利建设集团第八工程局有限公司，湖南 长沙 410002）

巴贡水电枢纽位于马来西亚沙捞越州中部的BALUI河上，枢纽建筑物主要由混凝土面板堆石坝、开敞式溢洪道和装机2,400MW的地面厂房三大部分组成。项目业主沙捞越水电有限责任公司，其中由中国水电建设集团有限公司(简称“中水集团”)与马来西亚 6家公司组成马来西亚—中国水电联营体承建的CW2土建标段，合同金额18.48亿马来西亚令吉。主要工程项目包括大坝、电站进水口、调压井、引水涵洞、电站厂房、溢流坝及下游施工围堰等部分的施工，该合同为东南亚规模最大的水电站EPC合同项目，合同期限为59.5个月。结合马中联营体的成因、组成、运作等情况，对联营体的利弊进行分析，以期能为中国有关水电施工公司参与国际水电工程的竞争和实施提供参考。

1 基本情况

1.1 马中联营体成因

中水集团公司之所以与马来西亚本地公司组成联营体，以合作方式一起参与投标，并承担项目建设，是由多方面的原因决定的，主要有以下几个方面：

1)因马方政策而联营。早在21世纪90年代初期，巴贡项目第一次计划兴建之前，中水集团公司就参与了由中信国际集团牵头的多家中国公司组成的投标集团进行项目跟踪，但由于工程项目所在国——马来西亚政府设置的政策性限制和业主提供的优惠条件，仅限制于具有合法马来西亚资质的当地公司，因此中方投标集团当时未取得巴贡项目的投标报价资格。故巴贡电站二次上马后，中水集团公司在进行充分的市场调查的基础上，主动选择满足业主和马来西亚政府要求的公司进行联营，为能够顺利中标打下较好的基础。

2)因马方为防范风险而联营。业主为防范只有一家承包商单独承揽该项目会在人力资源、财务资金、技术能力、管理经验等方面承担可能出现的风险，在项目资质预审时就提出由当地公司占总股份70%以上的合资、合作企业或联营体来承担项目的要求。

3)因马方施工公司能力不足而联营。马来西亚本地公司因无水电施工资质和经验，为能够承揽该工程项目，必须寻求具有丰富水电施工和管理经验的公司进行联营，而中水集团无疑是一个理想的合作伙伴，在施工技术、管理、资质、经验等各方面均表现优异。

因此，由上述主要因素，并经过中水集团公司努力与当地公司配合，马中联营建设该项目联合体应运而生。最终由 SIME Darby、E&S、WCT、SIISB、MTD、AZR、中水集团等7家股东组成的联营体，利用各自优势，相互配合与促进，得到业主认可，取得巴贡水电枢纽项目CW2土建标段建设权。其中，中水集团公司在联营体内占有30%的股份，马来西亚6家本地公司组成的小联营体—马来西亚联营体占70%的股份，在联营体内部形成绝对控股权。

1.2 联营体的运作

该项目在组织管理方面，马中联营体经过谈判和相互妥协，形成由SIME DARBY公司负责的吉隆坡办公室和以中水集团负责的巴贡工地项目部，其中吉隆坡办公室承担对外关系处理、合同与法律事务管理及工程索赔、财务管理和资金运作，工地项目部负责工程施工管理。同时组建联营体董事会。各股东间交叉分包合作，联营体各家股东之间形成一个既关联、又松散的利益集团，并没有申请注册成具有合法法律地位的马来西亚公司，只是得到业主与马来西亚政府认可的、独立运作的、不具法人地位的整体，而正式签署合同的法律责任方为马中联营体的控股方——SIME DARBY公司。

联营体根据合同内容把CW2标分成：土建部分设计、金属结构部分设计与制作安装、主坝及其他土建工程施工。

2 马中联营体运作模式的利弊

2.1 联营体的优势

联营体是国际承包商参与工程建设的重要商业运营模式，特别是对于特大型项目的承揽，联营体在优势互补、资源配置、风险共担等方面具有突出的竞争力。马中联营体主要优势有以下几点：

1)增强竞争优势，开辟合作路子。首先，巴贡水电站作为东南亚的“三峡”工程，其竞争是相当激烈的，中水集团选择与当地公司联营，不失为一条通向马来西亚工程建设市场的捷径。其次，马中联营体的组建，为两国的经济发展带来一个契机。

2)实现资源共享，做到优势互补。联营体的组成公司各有长处和优势，如果只有一家公司单独承揽该项工程，几乎任何一家都无法实现。

2.2 联营体的劣势

联营体的英文名称为JOINT VENTURE，意思是联合起来共同承担风险的意思，马中联营体属于没有合法公司地位的松散合作体，有其自身的缺点。主要体现在以下几个方面：

1)各方因既得利益不同而产生矛盾。由于项目决策是由各家承包商组建的董事会来投票表决的，所以在进行项目的重大决策时往往因为各家利益不同，利益取向不同或为了维护对象不同而产生严重分歧，很难在短期内形成统一意见，影响项目的决策速度。

2)彼此穿插分包，责任不清晰，互相制约。如中水集团将P1B标中的大坝开挖、大坝填筑分包给小联营体ITRACRCIC，虽然利用了资金、设备、人力的优势，但造成责任不明、管理混乱、基础资料不完善，为后期施工索赔增加了难度。

3)股东过多。联营体有7家股东，且没有形成一个具有法律效力的合法组织，仅属于一个松散的联营体，增加了管理和协调难度。

3 组成国际工程联营体的体会

3.1 联营体是打入国际工程承包市场的有效途径之一

国际上很多国家对其他国家企业进入本地市场采取各种限制措施，如果想打入一个市场，就需要采取与本地公司进行联营的形式。

3.2 选择良好的合作伙伴

联营伙伴的选择是建立联营体的基础。选择恰当的合作对象是联营体健康运行的前提，应当考虑对方的信誉、经验及财务、设施、人员及融资等实力；同时，还要考虑其与当地政府的关系及其在当地社会的影响，以便利用其关系网络疏通和解决项目实施过程中遇到的各种问题。

3.3 签订权责利明晰的联营体协议

事先签好联营协议十分重要。协议要做到内容完整、定义准确、措辞严谨，按照整体风险最小化原则清晰划定合作各方的权责利，减少不确定性，最大限度地发挥各参与方进行风险控制的积极性。

3.4 要注意控制合作伙伴的数量

合作伙伴的数量不宜太多，联合经营的合作伙伴2个或3个为宜。可根据项目规模大小、复杂程度和工程类别而定。如果合作伙伴过多，就会导致协调困难，对工程产生不利影响。

3.5 注意建立各方的合作关系

通过合作一项工程，结交一方朋友，拓展一个市场，增加一分信誉，除需要维持好内部各成员间的关系外，还要营造并维持好与当地政府机构、机关团体、社会组织的公共关系，得到当地社会的认可，为自身企业开拓市场打下基础。

4 结 语

与国外承包商组成国际工程联营体是打入国际工程承包市场的有效方法之一，但由于社会、体制、文化和经营风格等方面的差异，以及国际工程承包行业自身的复杂性等原因，联营体的运作存在着很多不确定性，不可避免地要面对各种各样的风险。因此，在选择联营的同时要做好各种风险的应对措施和预案，才能有利于项目的安全运行并顺利开展合作。