到底是蒙牛疯了，还是君乐宝疯了——从蒙牛收购君乐宝看中国奶业再整合

■ 雷永军 北京普天盛道企业策划机构

蒙牛收购河北君乐宝，到底是蒙牛疯了，还是君乐宝疯了？早在这个事件以新闻形式在财经版块上被人争相点评的时候，我则为蒙牛的眼光感叹，同时为君乐宝高兴。因为，君乐宝的出售在我的预料之中，但是在当前这个机会，出售自然是最好的时机。

这个时机对蒙牛很重要，可以完成和提升低温奶的布局。这个时机对君乐宝也很重要，与其在资金紧张中苦苦支撑，等待败象明了再出售，还不如在当前出售。从这个角度看，蒙牛和君乐宝的联合，本质上是强强联合，是战略联合。

给销售额10 亿元以下的企业提个醒

大约半年前，有几家资本机构约我做投资顾问，而他们的投资对象正是君乐宝。我的建议是：“投资君乐宝，如果想以小博大，估计是没有希望的；如果想以大博大，君乐宝很有可能成长为中国乳品企业前5 名。”资本贪婪的个性，致使他们不可能给君乐宝雪中送炭，而趁火打劫君乐宝也没有什么油水，最终不了了之。

因为如此，我开始进一步关注华北的奶业局势。“三鹿牌婴幼儿奶粉事件”后，三元兼并三鹿最终成立了河北三元。这个在政府主导下的一场大并购，本身就存在问题，不可能快速做大。即便在这种情况下，伊利、蒙牛还是十分害怕在河北进一步崛起一个类似过去三鹿的企业。于是乎，中国奶业的巨头均会猎于河北。在我看来，伊利、蒙牛从战略布局考虑不允许出现一个在北方区域和自己可以媲美的乳品企业，但是因为三元是国有企业，亏损可以不断得到填补，因此，最终的受害者必然成了君乐宝。而刚刚从三鹿体系中脱离的君乐宝虽有10 亿元左右的营业额，但是当时不仅面临企业和竞品的打压和资金问题，而且面临失去三鹿光环后品牌转型的问题。多种问题叠加，最终使得君乐宝难于支撑其在河北的一次大战，被迫出售成为必然选择。

全产业链竞争下的大整合

一个10 亿元销售额的企业，为什么如此脆弱，脆弱到抵御不了2 年时间的竞争冲击。这让很多乳品企业家十分困惑。但是，只要我们翻开奶业以往的竞争史就会发现，10 亿元左右的区域型乳品企业实际上和君乐宝一样脆弱。而这与伊利、蒙牛等企业的全产业链竞争是分不开的。今天的伊利和蒙牛的产品已经是全产业链产品，也就是说，你有的，蒙牛、伊利全有。这种策略经过过去5 年时间的编织，已经让所有企业失去了产品差异化的优势。而产品差异化优势的丧失，正是导致君乐宝经营困惑的主要原因。因此，需要对销售额10 亿元左右的企业提个醒，中国奶业的大兼并时代已经来临。

现在，河北的乳制品市场大部分已经是蒙牛的天下，此举蒙牛不仅得到了河北，而且辐射了北京、陕西、山西和河南等地区。从中原布局分析，蒙牛下一步的重点应该是河南。一旦河北、河南整体整合成功，蒙牛第三步将是整合山东。问题是，伊利能够坐视自己的老对手拿下中原吗？因此，在未来3～5 个月，河南市场的整合将是伊利和蒙牛战略的核心。

扫荡完中原市场后，川、渝和西北地区将是其整合的主战场。而这次整合，必然是不少中型企业的生死选择。我曾经在2006年的时候，提出了中国液态奶进入“战略相持阶段”的观点。5 年来，伊利、蒙牛已经构筑了较为完整的全产业链竞争和全产品竞争体系。君乐宝的归宿是中国销售额10 亿元左右企业的基本归宿。以西北某企业为例。其液态奶大约有20 亿元左右的销售额，90%的市场在本省，占据陕西省大约35%～40%的市场份额。但是在陕西之外的任何一个区域，其对任何一个企业都构不成威胁，虽然业内很多企业将其视为学习对象，但是我却认为这个企业的战略很危险，不堪一击。这是因为：第一，该企业的区域性十分明显；第二，该企业的产品品系过于集中，且大多集中在中低端市场。以“杀猪”进攻论分析，伊利和蒙牛只需要将任意2 个省份的利润拿出来，以百利包作为战略产品降价0.2 元左右，即可初步对其实施釜底抽薪我的打击。经过半年的打击，待其自变后，再展开中高档产品的促销竞争，再用半年时间即可共同瓜分该企业20 亿元的市场份额。

奶业竞争变得越来越简单，这似乎让很多企业家十分纳闷。可是时代发展到今天，品牌、产品、利润、人才、战略、产业链等均进入了竞争体系，是很多企业家没有适应的根本。时间即将进入2011年，在君乐宝欢声靠近蒙牛的时候，不知道有多少销售额10 亿元以下的企业家在苦恼，在寻找独善其身的法宝。天下大事，分久必合，合久必分，顺应潮流者昌。