外资与民族零售业的经营战略与对策研究

河北科技师范学院工商管理学院 刘京文 韩晓霞

我国加入WTO时许诺在今后几年内“逐步取消对外商零售企业的准入和经营限制”，近年来随着这一许诺的兑现，外商零售企业加快了在中国市场的发展势头，按照其各自既定的战略发展目标，与我国民族零售业展开了激烈的市场争夺。与我国加入WTO初期相比，民族零售企业的生存空间被压缩，遭遇了全球零售业巨头企业的合围。因此，民族零售业必须清楚认识到形势的严峻和紧迫，研究外资零售业在中国的发展战略和优势，从中深刻认识自己的劣势之处，扬长避短的同时对自身的劣势加以修补和改进，以使得我们的民族零售业在与全球零售业巨头企业的竞争中不被吞噬，且能够从竞争中学会经营，不断发展壮大。

1 内、外资零售业的规模和增长态势分析

表1是我国第一次经济普查中有关内、外资零售业的规模和经营数据，表2是经济普查年较上年的发展数据。型/超大型卖场的优势取得销售和效益的胜势。

(3)外资零售业的平均店从业人员为内资的2.588倍，其平均单店规模为内资的2.359倍，折合到单店规模相当于平均店从业人员外资比内资高出0.229倍，表明即便在从业人员素质相当的条件下外资零售卖场的人为服务环境明显优于内资零售卖场。

(4)店效上外资是内资的2.727倍，而平均单店规模外资为内资的2.359倍，折合到单店规模相等其平均店效高于内资36.8%，表明外资零售卖场的经营效率明显高于内资卖场。平米店效外资为内资的1.266倍，且增速为5.6%，而内资基本无增长，表明外资卖场的经营效率在逐年增加，而内资卖场原地踏步。

(5)零售集团企业数的增长数据外资比内资高出23.8个百分点，表明有更多的外资零售企业集团正跻身于中国零售业本已竞争十分激烈的行列之中。而门店数的增长比列外资反比内资低2.3个百分点，说明外资零售业更加充分认识到大型/超大型卖场的优势，其

表1 第一次中国经济普查的相关数据

表2 经济普查年较上年的增长数据(%)

(1)内资零售企业在集团企业数、门店数量、营业面积、从业人数、销售额等绝对值指标上占有绝对的优势，但在平均值相对指标上几乎完全处于劣势。在绝对值指标上内资企业占主流地位，但从由市场准入到现今的数据可以看到，外资企业的发展潜力明显增加。

(2)外资零售业的单店规模平均为内资的2.359倍，表明外资零售业的经营战略之一是利用资金优势建设大型/超大型卖场，以大发展策略重点放在发展大型/超大型卖场而非单纯地发展门店的数量。

(6)营业面积的增长比列也是内资高2.3个百分点，但内资营业面积的增长不是单店面积的增加，而是门店数量的增加所产生的总营业面积的增加。

(7)在利润总额上内资所占比例为86.40%，外资为13.60%，销售额比例内资为83.10%，外资为16.9%，从数据看外资所占的利润总额比例低于销售额比例，是乎不太相称，但与上年相比，外资的利润增速为91.00%，而内资为31.50%，外资的利润增速几乎为内资的3倍，充分说明了外资零售企业凭借自身的多方优势完全取得了利润增长的胜势。

(8)在人均获利上外资以0.55万元低于内资的0.76万元，但却以48.60%的速度递增，而内资的增速仅为15.2%。在人均获利方面之所以外资低于内资企业，是由于港澳台商(视为外资)投资的零售企业利润的下滑(下滑幅度为78.50%)和人均获利水平的下滑(下滑幅度为83.30%)所致，若不将港澳台商投资的零售企业视为外资，则外资零售企业的人均获利水平达到1.06万元。

由以上分析可以使我们清晰地看到，具有技术、管理、规模、制度等强势的外资零售企业，下一步的战略目标将是通过不断扩大其市场份额的营销战略，挤压我们民族零售业的发展，压缩我国零售业的生存空间。我们的零售业面临着外资零售企业残酷、严峻的挑战。

Influence of nearly M-supplemented subgroups on the structure of hypercentre

2 外资零售企业在中国的战略目标和经营策略分析

2.1 战略目标分析

数据分析和资料表明，外资零售企业的总体经营战略目标是初期目标是扩大市场占有率和市场主导权，最终目标是成为垄断市场的其地位不可动摇的商业巨舰。为实现这一战略目标，进入中国市场的外资零售企业无一例外地看轻甚至放弃短期的赢利，而看重市场的占有率、主导权及市场份额。随着我国经济的快速发展和人民收入的快速提高，中国的消费市场正成为世界上最大的消费市场。“真正的全球性企业要生存并发展，就必须进入中国市场”无一例外的成为外资零售企业的共识。这一共识使它们意识到，要想在中国市场立足、站稳、发展，则看轻甚至放弃短期利益就成为其必然的战略选择，而最终的目标是占领市场，垄断市场。没有不想盈利的企业，精明的外资零售业更无例外，只是在权衡短期利益与长期利益的舍与得时，外资零售业更具长远的战略眼光而已。

2.2 经营策略分析

外资零售业为实现其战略目标，研究制定了相应一系列保证市场进入的成功和企业生存发展的经营策略，包括价格策略、业态选择、本土化战略和人才策略、卖场位置选择策略等。研究分析这些策略使我们能够做到知彼知己，为制定我国民族零售企业相应的经营策略提供参考和借鉴。

2.2.1 价格策略

为了与中国的零售业争夺市场，外资零售业采取了低价格策略。如上海麦德龙的平均毛利率控制在6%，平均价格水平低于市场价格15%～25%。低价格策略并不是以“倾销”来占据市场，而是采取了精明的价格控制，包括尽可能降低投入资本、大量减少广告宣传费用、缩短商品的周转周期、实行全球采购，其价格策略充分体现了其战术与战略的完美结合。

为了尽可能降低投入资本，大多数卖场仅做必要的装饰，坚持低成本运营；将减少的广告宣传费用让利与客户，使客户感觉实惠，由此形成“口碑效应”；由于商品的周转周期短，销售快，供应商愿以最低价位供货，资金周转率提高，资金占用减少，进一步降低了投入成本；充分发挥跨国公司的优势，实行全球采购，使一些商品的进价远低于中国国内的价格。

2.2.2 业态选择

在业态的定位与选择上外资零售业采取了规避策略，选择了最具发展前景的大型综合超市、仓储超市领域。在具体模式上，充分研究了中国已有的超级市场大多为传统食品超市这一特点，首位选择了具备食品超市和百货商店双重功能的超级市场模式，在功能上跨越了中国已有的超级市场功能，吸引了大量的大众消费者。外资投资或参与的仓储式超市实质是一种批发式的零售模式，即用零售的方式来从事实质上的批发业务，其销售行为包括：对零散型的小型店铺进行组织化供货，其功能与我国的第三级批发类似；对集团性采购供货；卖场零售。

2.2.3 区域策略

进入中国市场的外资零售企业都采取了以区域中心城市为基点，向区域内的大、中城市扩张以形成覆盖整个区域的区域发展策略。例如沃尔玛在中国的区域策略为：东北以大连为中心，华北以北京为中心，中原以郑州为中心，华南以广州、深圳为中心，西南以昆明为中心。随着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略意图全面铺开。几年时间的运筹帷幄后，沃尔玛完成了中国分片区设点的战略部署。

2.2.4 卖场位置的选择

卖场位置的选择关系企业的生存和长期目标的实现，因此同时又是战略性的问题。外资零售业对卖场位置的选择既从战术上考虑，更从企业的长期目标着眼。上海麦德龙的首家卖场选在了沪宁高速公路入口处，单从位置上看这里远离消费群体，从战术角度出发这显然不是最佳的店址，但麦德龙所设定的长期目标是在沪宁高速公路线每100公里开设一个卖场，因此其首家卖场地址的选择在交通便利、长远目标、当前销售形势等综合因素前成为最佳的选择。

外资零售业在进入中国市场前对中国市场都进行了深入细致的市场调查与详尽的可行性研究。在战术目标方面着重分析有关市场进入的切入地域、卖场的选址、经营业态的选择等内容，以保证在中国投资的安全性和稳定性。在站稳脚跟，摸清实情后，紧接着的是迅速扩张，快速渗透，最终实现其长远的战略目标。

2.2.5 在中国的本土化战略和人才策略

在中国的本土化战略包括货源的本土化和员工的本土化两方面。与中国的零售业相比，外资零售业将资金优势发挥得淋漓至尽致，实施大批量采购和商品买断经营。在价格优先的原则下，优先发展与中国大型知名厂商的供销关系，所经营的中国本土生产商品总数达80%以上。在人才本土化策略上，他们即看重中国劳动力价格便宜，更看重“中国人最了解中国人”这一观念，不惜以优厚的待遇和培训、晋升机会招募年轻、高学历的经营和管理人才为其效力。

3 中国零售企业的应对对策

从以上分析看到了外资零售企业进入中国经营的诸多优势，在此大兵压境的形势下中国民族零售业何去何从关系中国民族零售业的命运和前途。既然无法回避，我们就要重视这一现实，最为重要的是我们必须保持清醒的头脑。在外资零售企业诸多优势面前，我们民族零售业也有着自己的优势，但我们必须真正意识到与之差距所在，在此基础上制定出科学合理的对策。

3.1 扩大规模，增强企业的竞争力

在集团规模上我国大陆民族零售业处于绝对劣势，只有区域性经营的集团企业，没有跨越全国范围经营的集团企业。毋需置疑，企业集团的规模对竞争力有着直接的作用，因此为了与之竞争必须迅速扩张零售企业集团的规模，提高竞争实力。具体策略包括组建商业零售集团、发展连锁经营、具有规模和实力的集体企业兼并规模和实力弱的零售企业等。近年来我国民族零售业在这些方面有了长足的发展和进步，组建了一些具有一定规模的商业零售集团，如北京东安商业集团、广州南方商业大厦集团、上海一百等，尽管这些集团与世界上著名的商业零售集团相比其规模仍较小，但毕竟有了良好的发展态势。

3.2 改革机制，建立激励制度

3.2.1 建立完善的管理机制，提高执行力

企业机制是形成企业竞争力差异的根本原因，企业发展战略、管理战略和营销战略的制定都与之有着密切的因果关系。近年来随着我国经济体制改革的进程，民族零售业基本上完成了股份制改造，但与外资零售企业相比缺乏其严格意义上的管理机制，已有管理机制的执行力和企业经理人的选聘受行政干预还很严重。因此，建立严格意义上的管理机制和提高已有管理机制的执行力是体制改革后必须完成的功课。

3.2.2 建立积极完善的激励制度

积极完善的激励制度是吸引人才、培养员工工作责任心、调动员工工作积极性最为有效的手段，由于过去所有制和计划经济体制的沿承，我国企业鲜有积极完善的激励制度。而世界著名零售集团都诞生和成长于市场经济环境下，经过多年的运行已经建立起了一套非常完善积极的激励制度。如沃尔玛规定如果职工年工作超过1000小时，企业给予其年工资的6%存入福利积蓄基金，当职工离开公司或退休时发给职工。没有积极完善的激励制度，就吸纳不来优秀的人才为企业服务，也留不住已有的优秀人才。企业深层次的竞争是人才的竞争，缺乏积极完善的激励制度企业必定丧失深层次的竞争力，缺失企业发展的长久动力，最后的结果是被业界淘汰。

3.3 充分发挥本土优势

人才和商品的本土化是我国民族零售业的优势所在，我们的企业生于此，长于此，占据天时地利。外资零售企业比他们更了解商情，更了解消费者的心理，更了解商品资源，我们必须充分发挥这一优势，并牢牢巩固方能做得更好。

加大技术投入，提高经营和管理效率

在科技飞速发展的今天，企业竞争的取胜因素也不可避免地加入了科技的因素。对零售业而言，在过去单纯店铺规模、商品品种数量、优越的店铺地理位置等基础上，又注入了现代技术特别是信息处理技术的因素。对我国民族零售业而言，我们不是对此没有意识，而是经济实力和技术实力不足，其所谓的信息处理目前大多仅停留在一般层面的商品条码化上，少有物流层面、管理层面的综合信息处理系统的高水平应用。因此，我们既要克服经济实力不足的困难，又要加大技术的投入，特别是深层技术的投入。

4 结语

回顾十几年民族零售业的进步和变化，面对外资零售业的挤压，我们必须清醒的意识到“大兵压境”的形势，同时对未来充满信心，战略上重视，战术上同样重视。世界著名的零售企业集团在我们的家门前为我们开设了学费不菲的学校，我们没有理由不好好学习世界上最先进的零售业经营理念和管理方法，我们没有理由不虚心。我们要虚心学习，努力提高，坚定信心，创造中国民族零售业的明日辉煌。

[1]田方萌.沃尔玛零售方法[M].中国商业出版社,2002.

[2]Diana Lo.全球最大连锁零售商沃尔玛.上海财经大学出版社,2007.