知识型员工激励机制的构建

● 肖兴政 刘燕

知识型员工激励机制的构建

● 肖兴政 刘燕

知识型员工具有不同于传统员工的特性和需求，传统激励制度难以满足其需要。本文分析了知识性员工激励机制的构建基础、基本原则和构建方法，对组织构建知识性员工激励机制具有借鉴意义。

知识型员工 激励机制 内在激励 外在激励

一、知识型员工激励机制的基础

美国保罗·麦耶斯研究成果表明，知识型员工激励要素前四位排序为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富，不同性别、不同年龄、不同学历的知识型员工的第一激励因素的调查结果不同。据此可知，采取何种激励措施是根据知识型员工的需要来决定的。

从性别看，不管是男性还是女性，收入这一因素都有着很重要的作用。43.55%的男性和60.34%的女性选择收入作为第一激励因素。收入是员工生存和发展的必要条件，因此无论是知识型员工还是普通员工都相当看重收入的多少。个人发展和业务成就对于知识型员工的激励作用也是相当重要的，26.77%的男性选择了个人发展作为其第一激励因素；而19.83%的女性选择了业务成就作为其第一激励因素。因此，企业在满足收入这一前提下，应当更加注重对男性知识型员工个人发展的激励。在横向上，女性显然比男性更看重个人收入，女性的比例比男性高16.79百分点；将个人发展作为第一激励要素，男性比女性高11.25百分点。

从年龄看，35岁以下的员工有38.56%和30.93%的人分别选择了收入和个人发展作为第一激励因素，这就说明35岁以下的知识型员工有很强的上进心和冲劲，可以为企业带来活力和先进的生产力。35-45岁的员工中有51.64%的人选择了收入作为第一激励因素，而仅有18.85%的人选择了个人发展，这说明他们希望得到一份稳定的收入和安稳的生活。针对此类员工，企业应当充分保障其收入，在此基础上加之以感情的挽留等措施。对于46岁以上的员工来说，收入更是显得重要，75%的员工选择了收入作为第一激励要素。因为一份稳定的收入可以保障他们的晚年生活，而个人发展、工作自主和业务成就对于他们来说已经显得不那么重要了。横向上，35岁以下的知识型员工将个人发展作为第一激励因素的占总数的30.93%，比35-45岁的知识型员工高12%，比46岁以上的员工高22.11%。75岁以上的员工将收入作为第一激励因素的占75%，比35岁以下的员工高24%，比35-45岁的员工高36%。可见，知识型员工的激励机制还应当考虑年龄问题。一般来说，年龄影响着员工的职业生涯规划和工作动机，从而影响激励措施。

从学历看，大学及本科以上的员工选择收入作为第一激励要素占40%，比中专、高中及以下的员工的低19.26%，比大专低11.15%。大学及本科以上的员工将个人发展作为第一激励要素的占32.90%，比中专，高中及以下的高16.23%，比大专高14.01%。因此，根据学历的高低选择不同的激励手段也是很重要的。

二、激励机制的基本原则

1.物质利益原则。物质利益是一个人生存和发展必不可少的条件，也是员工工作的主要目的。物质激励措施是其他激励措施的基础，也是采取其他激励措施的前提，即使在满足了员工的物质利益后也不应该忽视物质利益原则的重要性。

2.公平公正原则。根据公平理论，任何员工都希望被公平对待，这个公平不仅包括其所得的绝对量，还包括可比的相对量。因此，管理者不仅要注重对知识型员工的差别激励，也要注重知识型员工激励措施相互之间的公平与公正。

3.差异化和多样化原则。所谓差异化就是针对知识型员工的不同特点和需要采取不同的激励措施；所谓多样化是指管理者应注意激励措施的多样化。差异化和多样化的结合可以使激励措施起到最大的作用，同时也有利于控制企业的成本。

4.讲求效应原则。企业采取激励措施的最终目的和核心是达到利益最大化，即效应原则。效应是激励的核心,既是出发点,也是落脚点。

三、激励机制的内涵及其构建

知识型员工的激励机制包括外在性激励和内在性激励。内在性激励是通过创设一定工作条件，让员工在工作本身中得到乐趣，这里的工作不是作为工具被使用的，而是作为直接满足人的高层次需要而使用的。而外在性激励是通过组织所控制的奖酬资源，鼓励员工在完成企业目标的前提下实现自己的利益目标，此时工作具有手段和工具的意义。

（一）内在性激励

1.建立优良的企业文化

建立一个优良的有助于知识型员工成长的企业文化，有助于员工共同愿景和企业价值观的形成。知识型员工很注重精神的升华，因此企业文化对于知识型员工的激励作用远远超于一般员工。如麦肯锡的“不晋则退”理念创造了一个有竞争力又有人情味的企业文化，它远远区别于“末位淘汰”。麦肯锡公司始终保持20%的淘汰率，不仅没有为公司带来恶性竞争的环境，甚至使那些被淘汰离开的员工心存感激，最重要的是公司成功地保留住了一流的人才，为企业的发展提供了最坚实的人力资源基础。

2.在企业实施知识管理

知识管理是在信息管理基础上的延伸，它是以信息资源的开发、收集、存储、整合、利用为前提，利用信息与个人、组织的交互活动，将信息资源发展作为企业的知识资源，实现知识创新的管理活动。实施知识管理需要人力要素的主动参与知识管理的成功运用，需要人力要素最大限度地发挥主观能动性，产生、挖掘和利用知识，以实现知识创新。因此，要对知识型员工实施知识管理，创建知识激励机制，促使员工进行知识交流与共享。

3.利用工作设计来激励员工

知识型员工具有较强的个性，有自己的独特思维模式和兴趣。工作本身的趣味和挑战性是员工自我实现的动力和基础，富有这些特征的工作就成为激励员工的主要手段之一。工作的特点与员工的个性相结合，将有利于激发员工的工作热情与工作潜力。

4.利用目标来激励员工

目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。目标设置的原则有具体性原则、难度适宜原则、可接受性原则、及时反馈原则。

5.利用参与和授权来激励员工

知识型员工都有参与管理、被认可、受尊重的愿望。让员工参与管理可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，满足其自尊和自我实现的需要。因此，企业应建立合理化的参与制度，让公司管理、员工建议和自我管理相结合。知识型员工出于高度自信和自我实现的需要，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定工作方法，不宜进行过细的指导和监督；另一方面，激发知识型员工的创造力，需要组织在语言和行动等方面表现出对他们的信任，而不是压制和告诫。

6.利用培训和开发来激励员工

企业尤其是高新技术企业要不断发展，必须想方设法提高员工的工作能力，培训正是提高这种能力的主要途径。知识型员工有着强烈的自我成长和知识更新的欲望，而培训和教育正是员工不断成长的动力与源泉。所以，为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展，是企业激励机制的重要组成部分。

7.推行弹性工作制激励员工

知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。他们更喜欢富有自主性和挑战性的工作，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应充分考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作量化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省管理成本，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的企业风格，使员工觉得工作本身是一种享受。

（二）外在性激励

1.利用薪酬福利来激励员工

企业应该就不同类型岗位的工作特点做区别对待，使其具有针对性，使得员工的收入拉开档次，特别是对于经营管理和技术等关键岗位的员工。同时，奖金的形式应考虑长期激励，如年薪加股权、技术入股等中长期激励手段。另外，福利作为员工总薪酬的一个组成部分，对员工工作态度及员工对企业忠诚度的影响不容忽视。因此，企业应当按照国家的规定向员工发放福利，同时也可以加入其它福利项目，增强福利的多元化和激励性。比如，让优秀的研发人员享受带薪免费旅游，给多数刚参加工作的员工或己经结婚且工作时间较长而没住房的员工提供集体宿舍或比商品房价廉的住房等，都会在很大程度上激发员工工作的积极性，提高工作绩效。

2.利用员工持股和股权来激励员工

股权是激发员工通过提升企业长期价值来增加自己的财富的一种长期激励方式，它将个人的利益与企业长期联系在一起。实施股权激励制度应该以企业现实为依据，紧扣企业战略。当企业处于不同的发展阶段时，应该采用适当的股权激励制度。按企业现实和股东意愿，再加上企业对激励资源的释放强度和激励对象的预期强度，达到一个平衡点。

3.利用绩效考评来激励员工

绩效考评是指用系统的方法原理评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。员工的绩效考评主要包括业绩考核、职务执行态度考核、能力考核、性格评定、能力开发卡、适应性卡等。

4.利用团队来激励员工

知识型员工的工作更多是以工作团队、项目组的方式开展，工作的业绩在很大程度上取决于项目组成员对知识的创造和应用以及他们之间的相互协调与合作关系。要取得好的业绩，就要对团队整体进行有效的激励；而在团队的具体目标下，要创造很好的业绩，就必须对团队内部的个人进行有效的激励，同时搞好团队的内部建设，以促使一个融洽的团队创造良好的业绩。因此，应该给团队制定清晰的目标，肯定团队的贡献，提高知识型员工的成就感，培养良好的团队文化和精神。

5.利用组织环境激励员工

知识型员工在工作中更倾向于自我引导、自我控制、自我发展，希望有更多的自主性，减少等级的束缚。他们强调工作中的“自我管理”，要求企业要有一种自由、平等、相互信任、相互尊重的组织氛围。企业要提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解、尊重和关怀，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性，为企业做出贡献。

1.肖兴政、谭征：《组织行为学》，西南财经大学出版社,2009年版。

2.张友谊,王培芝：《管理心理学》，济南出版社，2003年版。

3.宋知程：《不晋则退》，中国商业出版社，2004年版。

4.Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly June 2000

5.Pauls Myers：《知识管理与组织设计》，珠海出版社，1998年版。

6.洪云涛：《论知识型员工的激励》，贵州师范大学硕士学位论文，2004年。

7.李克春：《论企业的激励机制》，载《吉林地质》，2008年第2期。

8.刘伟晶：《中国企业知识型员工激励机制构建研究》，载《中国商界》，2008年第6期。

9.王萍：《企业文化对员工激励的作用探讨》，载《中国市场》，2008年第39期。

（作者单位：四川理工学院）

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