工作系统模式设计<br/>——对传统工作分析的创新*

工作系统模式设计
——对传统工作分析的创新*

2010-11-04陈进张国民

中国人力资源开发 2010年10期

关键词：设计模式分析系统

● 陈进张国民

工作系统模式设计
——对传统工作分析的创新*

● 陈进张国民

本文在分析传统工作设计模式弊端的基础上，结合工作系统理论，提出工作系统设计模式，并对其理论逻辑和构建要点进行分析，最后利用“4C”评价法对工作系统设计模式的预期效果进行了评估。

工作分析模式工作系统模式 “4C”评价法

一、工作体系设计理论的提出

作为企业人力资源管理的一项基础内容，工作分析（Job Analysis）与工作设计（Job Design）历来广受重视。纵观国内外人力资源管理理论，针对工作分析模块，绝大多数学者把焦点集中于工作设计所要达成的企业工作效率提升问题上，基于此理念的工作设计也往往强调以效率最大化方式来构建工作。综合Tiffin&Mclormick（1965）、Ghorpade&Atchison（1980）、Gary Desslor（1996）的观点，理论界对工作设计的经典定义为：为了更好地提高员工的工作效率和生活质量，以一定范式确定工作的范畴、责任以及工作关系的管理活动。工作设计的主要目的是落实组织战略、提高工作效率、便于运营管理。这种工作设计理念的理论基础是泰罗主义，其理论前提是基于悲观的人性假设，理论体系受到科学管理思维的影响，强调以最简单并能实现最大效率的方式设计工作。大多数情况下，通常采用分工来降低工作复杂程度。任务专业化、技能简单化以及重复性是这种工作设计理念的基本思路。由于这种工作设计模式来源于经典工业工程学（朱自勇、邓诺等，2007），本文把这种思维模式称为经典的工作分析模式。

经典意义的工作分析从“事”出发，以分析流程、落实战略为基本原则（李中斌等，2008），关注工作本身，试图使一项工作更加便捷、容易操作，以获得更高的效率和稳定性，但往往忽视“人”的因素在工作中的作用。虽然近年来工作分析也开始强调“人”的因素，但这种对“人”的强调仅仅局限于“人岗匹配”概念层面以及狭隘范围的工作扩大化和丰富化。经典工作设计模式下，员工的工作范围仅限于指定的工作（除非被换岗或提升），要一直呆在同一岗位上并被专业化，工作报酬以员工从事的专项技术和个人绩效为基础，而且通常在严密的监视下工作，绩效直接由管理者评定，员工在专业技术之外很少能有机会增长其他方面的能力。这种工作设计模式能剔出冗杂和非必要的工作环节，精简工作过程，且在人岗匹配上实现岗位要求与员工素质的有效结合，其对工作效率提高做出了巨大贡献（李中斌、陈初升、卢冰等，2009）。但是，在解决员工不满意、创造能力低下、疏远感和挫败感造成的性格扭曲、高离职率和缺勤率、产品质量不稳定等问题时，经典工作设计模式显现出了弊端。尤其是在当前复杂的经济环境下，新的信息技术造成的工作形式和内容的巨大变革和工作不确定性程度的增加，使得传统工作分析和设计模式的不适应性日益凸显，工作设计迫切需要一个从物化到人化、从硬件到软件、从个人特征到团队特征的根本转变。

针对上述问题，本文在人性Y理论假设前提下，融合Michael Bill等人的工作系统概念和人性化工作设计理念，对经典工作分析模式进行较大范围的修正和理论拓展，提出了工作系统设计模式。

二、工作系统设计模式的内容

工作系统（Work System）概念最早是由美国哈佛商学院的Michael Bill等五位教授提出。下面将他们的思想结合经典的工作特征设计理论，在修正的基础上得出工作系统设计模式理论。

（一）工作系统的涵义和内容

工作系统界定为：为了达成组织的目标和满足员工的需要，以系统的理论和方法对工作内容、工作职责和工作关系等进行变革或重新设计。工作系统理论认为：工作内容（例如任务）不应该是孤立的主体，而应该成为系统的一部分，与之联系的其他因素和功能活动组成一个相互联系相互影响的整体（迈克尔·比尔等，1998）。这种系统性的构造是为解决员工与雇主之间关系的选择问题，而不是如何提高效率的问题。

通过研究各种文献，本文得出工作系统基本内容的五个方面：工作内容（或工作描述），工作的职责要求（或技术要求）、员工的个人素质（包括技术能力和人际关系能力），监督—管理模式、制度的制定和实施（包括薪资、绩效评估、反馈机制和正当秩序等）。五个因子之间的相互关系如图1所示。

图1中，工作内容是工作系统的核心，确定工作的一般性质（朱自勇、邓诺等，2007），界定工作的范畴。为了每个人完成更多任务，相关人员的组织方式起着关键作用，具体任务既可以被严格地限制也可以广泛地定义，工作可以由一个人完成也可以由一个组织完成，责任既可以规定为处理明确的任务，又可以确定目标、制定计划，甚至解决重大团体组织问题。

工作的职责要求是关于工作本身的描述，完成工作任务的基本方法和要求以及工作任务的技术专用性，对其承担者的素质要求是工作设计的基础。

员工的个人素质，即员工的工作能力和态度以及工作经验、工作关系是工作系统设计的重要内容因素。

监督—管理模式以及允许和以何种程度允许员工参与这些活动是工作系统设计的一个关键方面，管理者是否适度授权，在多大程度上强调发展下属能力而不是监督他们，以及管理方式和角色定义的选择在构造工作系统上至关重要。

制度和政策是工作系统的另一个重要因素，关键之处在于制度的制定方式、制度内容以及制定者及其思想风格。工作系统中，薪酬、绩效及反馈机制是最为关键的制度安排。

（二）工作系统模式的综合设计

工作系统设计的思想来源于二战后流行于西方各国的团队技术理论（许多或内文献里也称之为多样化团队理论）。团队技术，就是由不同性格、经验、年龄、技能等人组成，能相互信任、互补技能、运用统一方法达成共同目的和目标，并能相互承担责任的人们组成的团体工作（马军，2009）。它强调多样性(diversity)和包容(inclusion)，强调融合多人才在同一个环境里并激发成员的最佳工作状态。在工作系统设计上，英国学者Eric Trist及同事在理论和实践上取得了开拓性进展。

建立在Trist的设计原则和团队技术方法上的新的工作分析模式——工作系统设计模式抛弃了经典工作设计方式的所有细节，在充分分析组织内外环境及战略愿景基础上，重新设计业务流程、组织结构及工作任务。它对工作概念进行广泛的定义，一组员工被分配做一组工作，并且可以相互转换所有的工作，实质上是在员工中建立起一种组织责任，集体对企业运营目标、人员计划、生产目标和产品质量负责。员工薪资由其负责的任务量决定，员工由其所在小组管理和评价，并根据同事的协调而不是管理者的命令行动，日常活动和工作安排由小组成员共同完成。在这种模式下员工能很快掌握多种工作技能，建立快速反馈机制。工作系统的透明度，使员工的成果和才能快速得到各方面的认可，员工的努力成果、个性、智力、可塑性及其个人魅力能够成为员工和组织关注的因素。

简而言之，工作系统模式设计的两个根本目的就是人性化和激励，在双赢基础上实现员工激励水平和组织技绩效的共同提高。工作特征模型理论认为：如果员工知道他在自己关注的工作上完成得很好，那么将对他形成一种内在激励（李文东、时勘，2006）。管理学上用一个形象的公式来表述这种内在激励：

激励效果=[(技能多样性+工作完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈性

从这一等式可以看出，激励性和人性化的工作设计必须做好技能多样性、工作完整性和任务重要性三个方面，同时还要提高员工的自主性，建立畅通的反馈机制。这样将对员工的行为动机、工作绩效和满意程度产生积极的影响，降低员工的缺勤率和离职率。

表1是比较经典工作设计模式和工作系统设计模式在实施过程中的异同点。

表1 两种工作设计模式的对比

三、几个重点问题及建议

（一）构建员工参与机制，提高员工参与积极性

西方管理界自上个世纪60年代开始一直很关注员工参与问题。道格拉斯·麦格雷戈在他的《企业的人事管理》（1960）中写道：一个管理的基本哲学——人性本身的真正内涵——在于员工的参与。企业员工参与是指企业员工以特定的方式参与企业内部各项活动，包括参与企业事务的决策、管理和监督等（王建国，2009）。广泛的员工参与有利于树立员工“主人翁意识”，改善企业管理模式，缓和劳资矛盾。

（二）工作轮换和工作扩大化

科学管理带来的过分专业化，使得工作内容越来越简单和单调。员工长期从事于同一岗位，会由于枯燥而产生强烈的厌恶感并消极对待；同时，大多数员工都期望能掌握更多的工作技能以提高对环境的适应能力。这样，有序的和非强制的工作轮换（一个岗位换到另一个岗位）和工作扩大化（增加工作内容）成为必要。

需要注意的是，无论是工作轮换还是工作扩大化，都必须掌握“度”，必须做到与员工的技能状况相匹配。否则，不但起不到激励作用，反而会降低工作绩效，增加管理难度和成本费用。

（三）工作体系设计中工作丰富性的提高

根据赫茨伯格双因素理论，虽然单独改变保健因素并不能激励员工，但保健因素对员工却极其重要，任何对员工的激励设计都必须减少员工对工作保健因素的不满。只有当保健条件得到满足时，向员工提供激励措施才能真正激励员工。

重新设计工作系统，必须能够增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，从根本上改变员工的身心状态，提高员工内在工作激励效果，提高工作质量，降低缺勤率和离职率。

以上对工作系统设计丰富化的作用可用图2来进行清晰地表述。

为描述工作轮换、工作扩大化和丰富性的工作系统与员工激励和工作绩效之间的相互关系，本文借用Richard Hackman的“工作动机的工作特征模型”，并加以大范围修改建立了“工作系统模式作用机理模型”（见图2）。

四、结语

工作系统模式能够提高员工工作责任心和积极性，加强员工工作能力。其具备的优越性为大多数管理者和学术人士承认，但这并不代表就有广泛的适用性。对于某些技术而言，尤其是机械化程度较高的企业，如汽车生产线、经典工作设计模式或许比工作系统模式更有效。然而，美国的一些相关实验证明，恰恰就是在高自动化的生产流水线环境下产生了最高效率的工作系统模式运行体系（Robert.N.Fork,1969）。总之，尽管在较多工作分析设计体系中技术的重要性是很明显的，但是技术不应该决定组织形式，传统工作分析理论中的一些思想在新的复杂环境下需要做出改变。

1.李中斌、陈初升、卢冰等：《工作分析》，中国社会科学出版社，2009年版。

2.朱自勇、邓诺等：《工作分析》，高等教育出版社，2007年版。

3.迈克尔·比尔等：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版。

4.加里·德斯勒等：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2005年版。

5.董林萍：《工作分析与设计》，华东理工大学出版社，2008年版。

6.陈维斌：《追求员工激励与组织绩效的人性化工作设计》，载《石油化工管理干部学院学报》，2004年第9期。

7.李文东、时勘：《工作分析研究的新趋势》，载《心理科学进展》，2006年第14期。

8.刘传宏：《基于激励的工作设计方法选择》，载《商场现代化》，2006年第6期。

9.马军：《如何对多元化团队进行持续的激励》，载《企业家天地》，2009年第10期。

10.王建国：《完善企业管理员工参与制度的思考》，载《企业科技与发展》，2009年第12期。

11.Robert.N.Fork.Mativation Through The Work Itself[J].American Management Association.1969.

12.J.R.Hackman,J.L.Suttle.Improving Life at Work:Behavioral Science Approaches to O rganizational Change[M].Goodyear Publish.1977.