美国企业人才管理经验对我国央企的启示

● 王泽程

美国企业人才管理经验对我国央企的启示

● 王泽程

在研究和借鉴美国企业人才管理经验的基础上，本文提出了央企人力资源管理战略的思路和措施。

人才管理 启示

许多优秀的美国企业在经历了金融危机后仍保持了较强的生命活力，究其原因，除国家体制、市场机制、企业治理等因素外，最为直接和重要的因素是它们卓有成效的人力资源管理。通过考察惠普、纳斯达克等美国知名公司，我们发现美国企业对人才的管理有其独到之处，值得研究和借鉴。

一、美国企业人才管理的特点

（一）提倡“自我管理”的人才管理理念

所谓自我管理，是指个人主动调控和管理自我的心理活动和行为，通过自我组织、约束、激励等手段，最终完成奋斗目标的过程。通常，员工自我管理包括自我情绪管理、自我价值观管理、自我目标管理和自我时间管理等内容。

金融危机使美国企业承受了巨大的生存压力，企业管理者难以完全依靠制度来管理员工，员工自我管理的方式便成为企业最经济和有效的管理方法,越来越多的企业推广应用员工自觉学习和自我管理。例如，惠普公司将员工自我管理分为四个自我成长阶段，第一阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，目的是强化员工的职业道德；第二阶段是自我管控阶段，做好应该做的事，加强员工专业技能的培养；第三阶段是自我激励阶段，不仅做好自己的工作，而且要从自我转移到整个团队，思考如何为团队做出更大的贡献；第四阶段是自我学习阶段，强调随时随地都能找到学习的机会。

（二）重视“员工关系”的人才管理策略

在美国人看来，企业的人才资源不仅是每个员工所拥有的知识、技能、经验等能力的总和，更是员工关系的总和。员工的能力和素质是个体的、静态的、有限的，而员工关系则如同连接每一名员工的网络，将全体员工有机地聚集起来，其效用也要大于个体总和。金融危机期间，有些未被解雇的员工非但不会感激雇主，相反一有机会就跳槽，原因是员工不仅考虑所得报酬，更为看重的是所在企业的员工关系，员工关系的改变会导致员工对企业的忠诚度下降。因此，企业留人不仅要靠发展空间和待遇，更要靠良好的员工关系，这是留住人才的重要手段。

（三）坚持“师徒制”的人才培训管理

师徒制是惠普、纳斯达克和英特尔公司员工培训的重要方式。师徒制有其制度上的优越性，通过带徒弟不仅可提高自身知识和技能，而且也可借此建立良好的人际关系。这些企业的管理者认为，“师徒制”可有效保留公司的核心技术能力，减少关键技术人才的流失。在金融危机时期，“师徒制”对于降低培训费用、提高员工技能、改善团队绩效、优化员工关系同样发挥了积极作用。

二、我国央企人才管理存在的问题

作为国有大型骨干企业，近年来中央企业取得了长足发展，但在人力资源管理领域特别是人才管理方面，还存在着一些亟待解决的共性问题。

（一）强调员工的“慎独”，忽视员工的“自我管理”

中国传统文化一直有“慎独”的思想，即强调在没有外部监督的情况下，言行依然要符合社会的道德规范。我国很多央企在人才管理方面特别强调两点：一是以规章制度规范员工的行为，让员工在工作和交往中，要严格按照规章制度来规范自身行为；二是大力宣传"慎独"思想，要求员工在无人监督的情况下，言行举止依然中规中矩。

很多央企通过企业文化宣传和完善规章制度等方式来影响和引导员工的行为，却很少意识到员工“自我管理”的重要性。因为，“慎独”更多的是强调员工的自我监督、自我约束、自我管控，其目的是让员工的行为符合道德规范，这样做的结果是在一定程度上制约了员工自我管理意识发挥，对规章制度存在一种被动式的依靠。一些央企在逐渐意识到员工“自我管理”重要性的同时，对于员工“自我管理”的内涵、目的、作用以及实施思路尚未形成系统全面的体系，总体上仍停留在“概念”层面。

实现从“要我干”到“我要干”的转变，不仅是员工“自我管理”目标的实现，更是培养创新型人才的前提。在借鉴美国企业员工“自我管理”先进经验的基础上，应当以“慎独”思想为基础，结合企业规章制度，建立一套符合国情、契合企业实际的人才自我管理模式。

（二）强调劳动关系管理，忽视员工关系管理

自国家出台《劳动合同法》以来，越来越多的国企，特别是中央企业，注重了对劳动合同的管理。通过完善劳动规章、规范劳动合同签订、梳理用工模式、劳动用工调查和劳动合同管理检查等措施，加强对下属单位的劳动关系监管。但是，很多企业一味地在强调员工劳动关系管理的同时，将劳动关系的概念与员工关系的概念相混淆，甚至把员工关系片面地理解成纯粹的员工与企业之间的关系，而忽略了员工之间的关系。如果说劳动关系管理着眼点是“个体”的话，那么员工关系管理则着眼于“团队”，强调员工关系管理是为更好地提升团队整体合力和整体竞争力。

美国企业强调员工关系管理，是以美国高度发达的社会水平为前提，以人的感情发展需要为基础，以人才发掘和团队潜力激发为出发点，并在实践中不断思考和探索所形成的结果。美国企业重视员工之间的关系管理，一方面体现了企业对员工的尊重，让员工可以体面地工作；另一方面则是通过优化员工关系管理，不断增强企业人才团队的凝聚力、战斗力和创造力，来为企业赢取更多利润。此外，加强员工关系管理，还可有效避免人才流失给企业带来的损失。从这个意义上来讲，中央企业应该在充分借鉴美国企业做法的基础上，通过规范劳动关系，优化员工关系管理，建立一套目标明确、重点突出、体系健全、机制完善，特色别具的员工关系管理体系和机制。

（三）强调全方位、多层次的人才培训，忽视传统“师徒制”的积极意义

近年来，中央企业的快速发展，对各类专业技术人才的需求日益旺盛。为缓解人才缺口，弥补人才结构的不足，央企不断地转变人才培训理念，加大人才培训力度，形成了层次全面、内容广泛、方式多样的人才培训体系，人才培训工作也呈现出百花齐放、百家争鸣的繁荣景象。但与此同时，最传统、最经典的人才培训模式——“师徒制”却日渐淡出了企业人力资源管理者的视线，很少在“师徒制”上花功夫、费力气。虽然“师徒制”在很多中央企业中依然存在，但仅仅停留在简单的应用上，即由人力资源部门或者新员工的直线业务经理为新员工简单地指定一个师父，而师父的作用也仅是让新员工熟悉工作环境和工作流程而已。师父“传道授业解惑”的职能较少发挥，也很少有企业会明确制定规章制度来规范“师徒制”。另外，由于传统文化的影响，很少师父会毫无保留地传授徒弟，总是担心会“教会徒弟，饿死师傅”。这导致了企业核心技术不能够有效传承，更谈不上创新和发展了。

美国企业的“师徒制”不仅广泛存在，而且历久弥新，生机勃勃。美国企业浓重的“师徒制”氛围，是央企重新审视和完善“师徒制”的一面镜子。

三、美国经验对我国央企人才管理的启示

（一）倡导“自我管理”的人才管理理念

中央企业作为国有企业，其制度设计决定了企业在人才管理方面的一些缺陷与不足。建国后国企倡导员工主人翁意识，在当时的计划经济体制下，这种理念得到了较好的贯彻执行。随着市场经济体制的建立和完善，行业竞争加剧，人才流动趋于频繁，“铁饭碗”被彻底打破，企业和员工在某些问题上也走向了对立面，但此时的人才管理工作并未与时俱进，仍然停留在简单的人事管理层面，员工只能被动地遵守企业的规章制度，疲于应付和接受工作任务，员工的自我管理思想也无从提及，有的甚至是空白。

“要我干”是企业对员工制度性管理的体现。一些生产、制造型央企强调员工的执行力，流水线生产更是要求员工按部就班地严格执行操作规程。企业发展目标、战略、制度中也要靠执行力。执行力是企业的生命线，是企业做大的保证，这毋庸置疑，但强调员工执行力的同时不能忽视员工自我管理的重要性，二者不能有所偏颇，不能在刻板地强调执行力的同时，忽视了员工自我管理的作用，应在制度设计时给员工自我管理预留一定的空间。央企在“做大”的基础上要想“做强”，必须拥有自己的核心竞争力，而培养核心竞争力绕不开“创新”。只懂执行的员工是无法实现自我管理和创新的，没有“我要干”的思想不可能实现真正意义的创新。

面对新形势，央企要实现战略转型，除了强调“执行力”外，还必须依托规章制度的健全和完善，探索建立员工“自行力”机制，强化员工的“自我管理”，这是真正实现“走出去”并“活下去”的基石。

（二）采取基于“员工关系”的人才管理策略

目前很多中央企业的人力资源部门所设立的员工关系部门并非真正意义上的员工关系管理部门，其职能只是员工劳动合同管理、劳动纠纷管理等。

岗位管理是人力资源管理的基础，人岗匹配是企业生产正常运作的基础和保证。央企员工各司其职，缺乏工作上的沟通和交流，导致创新氛围不足。当代科技中的很多领域需要多学科的交叉融合，创新也多源于知识的融合、技能的互通、思维的碰撞，离开了融洽而活跃的员工关系，创新是很难存在的。因此，央企必须重视员工关系管理，通过优化员工关系管理，提升企业人力资源的合力、创新力和持久力。

（三）坚持“师徒制”的人才培训模式

当前，央企的培训工作面临着继承与创新的重大压力，如何实现人力资源管理战略与人才培训工作的有机结合，是摆在央企面前的一个重要研究课题。“师徒制”无疑提供了一个不错的思路。

建国初期，国有企业普遍缺乏系统规范的人才培训机制，企业生产技术的传承，完全是靠师徒制。但随着企业内部人才竞争日趋激烈，为保住饭碗，很多掌握核心技术的员工在带徒弟时，往往会“留一手”。这种心理和做法，往往导致企业的核心技术只掌握在少数人手里，生产技术和经验难以传承和共享，企业的发展也受制于此。

师徒制对企业的人才培养、核心技术传承意义重大，但在人才竞争激励的国企，师徒制始终处于一种比较尴尬的境地。在新形势下如何使师徒制更好地服务于企业发展，美国企业的做法值得借鉴。一是企业要对员工开展知识共享的理念教育，使员工之间实现知识和技能的共享。核心技术是企业共有的宝贵财富，只有实现核心技术的共享和创新，才能使企业保持持久竞争优势。必须以开阔的视野、思路、胸襟看待核心技术的传承问题，抱着“留一手”的思想和观念，既不利于技术经验的交流，也不利于自我知识技能的更新。二是设计好员工职业发展规划。企业应该赋予做师父的员工以更高的发展目标，提供更为宽广的职业通道，确保其后顾无忧。三是完善好相关激励机制。四是做好徒弟的“受训”管理。企业可通过完善规章制度，鼓励和要求徒弟认真“受训”，并肩负起继承和创新的责任。

总之，制度的执行必须依托和谐进步的企业文化。没有和谐进步的企业文化，再先进的理念都会无从落实，再完备的举措都会流于形式。

1.[美]雷蒙德A诺伊等:《人才资源管理:赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年版。

2.孙健敏：《组织与人力资源管理》，华夏出版社,2002年版。

（作者单位：中国五矿集团公司）

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