企业外派人员成功回任之道——以高科技民营企业A公司为例

● 卢方卫

企业外派人员成功回任之道
——以高科技民营企业A公司为例

● 卢方卫

外派人员的回任管理是不少公司人力资源管理工作中的难点。本文介绍了A公司通过人力资源规划与公司战略的有效结合、员工职业生涯设计、完善薪酬体系、优化职位等级、保证公司不断发展等方法做好外派人员回任管理的经验。

外派人员 回任管理 机制 人力资源管理

一、案例介绍

A公司是一家高科技民营企业，主要从事电动工具的研发、生产、销售，由于产品质量稳定、配套服务措施到位，迅速打开了国内外市场。目前国内电动工具市场竞争十分激烈，价格战也不断发生。早在七、八年前，A公司就前瞻性地将眼光投向了国际市场，经过数年开拓，已在欧美主流市场上占据一席之地。

在海外市场开拓过程中，由于懂国际化经营人才的缺乏，A公司最初是委托代理商来进行销售。随着市场规模的扩大，尤其是A公司对国际化人才培养的重视，其海外业务逐渐过渡为由A公司在海外设点完成，并于三年前在东欧设立了生产基地，更好地接近海外市场的同时，也在一定程度上避免了关税等贸易壁垒。

随着海外生产基地及营销网络的建设，A公司需向海外派遣大量员工，尤其是技能型员工及管理人员。几年来，A公司不但建立了稳定的跨国运营模式，其员工队伍也保持相对稳定，尤其是在外派人员回任的管理上，不但保证了回任员工的稳定，更是有效利用了回任人员在海外所学知识、技能，使外派人员与公司保持良性互动的同时，更好地推动了公司的发展。

在不少公司外派人员回任遇到困境而导致员工离职，甚至有员工找各种理由拒绝外派的同时，A公司却能在外派人员回任管理上做得有声有色。公司外派人员回任后，除两个被其他公司挖角而离职外，其余人员均在新的工作岗位上保持稳定状态，该公司外派人员回任管理机制的设计及实施值得我们探究和分析。

二、案例分析

A公司在外派人员回任管理上在以下几个方面结合自身特点，制定了符合公司及外派人员回任管理的模式。

（一）人力资源规划与公司战略的有效结合

A公司战略目标具有可操作性和可实现性。虽然战略规划每年仍有所调整，但在整体思路上保持了相对稳定，使得人力资源规划制定的从容不迫。

1.在人力资源总体规划上，做到员工年龄、素质、层次、数量等方面的协调。比如在部门主管配置上，以部门经理加经理助理的结构为主，经理助理主要是作为将来接替经理而培养的，因此其在年龄、资历、能力等方面均与现任经理有一定差距。而A公司首批外派人员基本上都是公司骨干及部门经理，当他们外派一段时间后回任时，不少还是担任原来的职务，经理助理虽然也在成长，但还不足以完全替代他们。

2.对公司员工的技能强调一专多能，至少要能担任两个及以上部门或职位的工作。这样公司在外派人员方面一是选择余地大，二是可进行轮换，前拔外派人员回任后，接替下一拔外派人员在公司内的职务。比如生产部、设备部的部门经理能相互置换岗位，并保证公司的正常运营，当生产部经理外派回任时，可接替设备部经理的位置，设备部经理则可作为下一拔外派人员。

3.在员工配置上强调类型的差异，即追求目标上的差异。有的追求职位的升迁、而有的则注重技能的提高与完善，在外派人员的选择上，更加注重第二类人员。与此相对应的是海外机构的管理岗位及人员设置相对从紧，因为越往上管理岗位越少，员工的升迁迟早会遇到天花板，而员工技能的发展则是无止尽的。外派员工在技能、视野上拓展了自己，回任后对岗位选择的范围会加大、对公司其他员工的帮助也会加大。

（二）做好员工职业生涯设计

在员工的职业生涯设计方面，A公司突出了以下几点：

1.结合公司发展状况与员工个人特点，突出职业生涯设计的可行性。在员工进行职业生涯设计前，A公司首先会将未来公司发展战略详细地解读给每一位员工，然后员工再结合自身特点及发展的意愿进行个人职业生涯规划。尤其是随着A公司海外业务发展对人才需求的增加，在员工进行职业生涯设计时，要求员工将外派作为其个人职业生涯计划中不可缺少的一部分。由于员工外派逐步成为A公司的一项基本制度及员工职业发展中的一个基本环节，其神秘性及特殊性大幅降低，外派员工回任后并没有高人一等的感觉。

2.注重根据职业生涯规划对员工进行扶持。在员工职业生涯规划制定完成后，人力资源部有专人负责协调公司方面的资源来扶持员工，逐步实现其个人发展目标，尤其在涉及员工外派和回任上更是进行重点管理。由于A公司外派人员数量较多，人力资源部门首先是协助员工达到外派的要求，比如语言、岗位职责、技能等，而在外派人员回任时，人力资源部门的一项重要职责就是外派人员心态的转变管理以及对原有职业生涯设计进行跟踪，使外派人员回任后能尽快回归到自己原先设计的职业生涯道路上。

3.在职业生涯设计时引导员工目标设置的多样性。由于公司的发展总是处于动态中，员工职业生涯规划的完全实现是有难度的，因此A公司在职业生涯设计时要求员工发展目标设置的多样性及层次性，比如目标设置上综合岗位目标、技术等级目标、收入目标等。而A公司对回任人员管理上要求做到至少满足员工设置的一个目标，从而起到稳定军心的作用，尽量防止外派员工回任后出现心理落差而导致思想波动，出现不稳定的情形。

(三)完善薪酬体系设计

外派员工在外工作时获得的薪酬要比在国内高出一大截，而员工拥有的海外工作经验也为他们将来跳槽谋取更好职位、薪酬提供了保证。完善薪酬体系设计既是稳定A公司全体员工队伍的需要，更是做好外派人员回任管理的根本保障。

1.注重薪酬体系的公平性。外派人员回任后的薪酬公平着重在两个方面：一方面是外部公平。由于A公司所在地为国家级电动工具产业基地，当地不少企业也把眼光投向国外，因此外派回任人员到其他公司谋取更高薪酬、职位方面具有一定优势。为此A公司对外派人员的薪酬管理中将其在海外工作期间的补贴分为两部分，一部分在海外工作时按月发放，另一部分则当外派人员回任后作为薪酬的特别组成部分发放，这样能保证外派人员回任后在薪酬方面与外部所给出的大体相当；另一方面是内部公平。外派人员回任后基本薪酬部分的确定仍按岗位、绩效等来进行，确保公司薪酬的内部公平，防止出现外派人员回任后将其海外工作经验作为资本而获得额外报酬。

2.注重薪酬体系的结构管理。首先是内外部结构。在员工薪酬制定中，A公司人力资源部门进行充分调研，把握当地及整个电动工具行业薪酬的变动状况，在员工薪酬总额中，内外部因素的影响比重为6:4，确保公司薪酬在当地处于中上游位置；其次是薪酬的内部结构。主要有三部分组成，第一部分为岗位工资，结合电动工具行业的特点，突出技能型岗位和管理层岗位，第二部分为绩效工资，突出绩优者多得，第三部分为工龄工资，突出员工与企业共成长及对公司的长期贡献。外派回任人员不管是外派前，还是外派后，由于薪酬结构明确，根据岗位、能力、绩效等既能和自己过去所得相比，也能和同事相比。从而实现约束与激励地有效结合，为员工创造一个相对公平的环境，更好地起到调动员工积极性地作用。

（四）优化职位等级的设定

职位等级的设定既是公司管理的需要，也是员工个人发展的需要。在职位等级管理上，A公司在以下方面进行了优化：

1.优化岗位系列。A公司原来的岗位系列较多，包括管理岗、技术岗、辅助岗、操作岗等，过多的岗位系列不但造成管理上的繁琐，而且使得员工的发展往往局限于一个很窄的通道内。A公司通过简化，将岗位系列分为管理和技术两大类，并且任何人可以同时走这两个通道，即管理人员也可走技术通道，在获得更高等级的技术资格后，可享受相应的补贴。岗位系列的简化和通道的拓宽为外派人员回任后的选择提供了更宽广的空间，而不必拘泥于原有岗位，只要有足够的本领，都可以获得更好的发展。

2.优化职位等级层次。A公司原来的职位等级层次较多，从基层的班长到总经理，共有二十余级，职位等级多固然可以为员工提供更多的升迁机会，但也容易造成员工发展以职位等级来衡量其成败。A公司通过优化，职位等级大幅减少，不管是管理岗还是技术岗，均分为三级，基层岗、中级岗和高级岗，而在这三级中不再细分，使员工将更多精力投入到自身绩效改善中，而不是整天关注等级的变化。岗位等级的减少对外派人员回任后的安置也起到了简化作用，外派人员回任后其岗位等级均不会降低，如有可能，还能获得等级的上升。

3.优化不同岗位系列等级间的关系。原来，A公司不同岗位系列间没有必然联系，通过简化岗位系列，管理岗和技术岗间的等级对应也得到了优化，比如岗位工资、管理岗和技术岗的中级岗等级相当。岗位系列等级间确定相应的关系，对外派人员回任后岗位的重新确定和挑选起到了缓冲作用，原来在外派前是管理岗的，回任后由于管理岗暂时没有空缺，可以选择技术岗，而不必担心自己级别和待遇的降低。

（五）实现公司的不断发展壮大

外派人员回任过程中的最大难点在于岗位不足，而且员工个人发展机制越健全、人才培养模式越完善，这种问题甚至越严重。因此，在尊重员工需要的基础上，实现公司持续、稳定的发展，并创造更多的岗位，是减少外派人员回任管理问题的充分条件。

由于公司所在的国家级电动工具产业基地位于乡下，离最近的县城也有近30分钟的路程，且绝大多数员工都是本地人，也大多在当地成家，所以，考虑到员工家庭等因素，公司确定了三到五年的外派上限时间。此外，如何有效地将外派人员的回任作为一种资源而不是负担，除完善人力资源管理制度的外，保证公司快速发展是解决外派人员回任安置时的关键。A公司国内生产基地的产值近几年一直保持近30%的增长速度、员工规模增长近10%、新增生产车间3个、新增生产线5条等，A公司在保持快速发展与有效利用外派人员资源方面逐步实现了良性循环。

总之，外派人员回任管理是一个系统工程，它涉及公司人力资源政策的各个方面，因此加强人力资源管理是外派人员回任管理成功的必要条件，同时外派人员回任管理的成功也是公司整体人力资源管理成功的体现。

1.张芬霞：《跨国人力资源开发与管理模式的比较研究》，载《武汉大学学报（哲学社会科学版）》，2006年第3期。

2.刘宏鹏，仲秋：《跨国经营中的人力资源管理难题及应对策略》，载《中国人才》，2010年第4期。

3.刘英萃：《跨国界后如何跨越文化》，载《中国电信业》，2010年第2期。

4.张建宏：《对跨国公司人才战略的思考》，载《企业技术开发》，2003年第2期。

5.张震：《人力资源管理》，东南大学出版社，2009年1月。

（作者单位：南通纺织职业技术学院）

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