留任还是离职——影响外派回任人员决策的因素分析*

● 叶晓倩

留任还是离职
——影响外派回任人员决策的因素分析*

● 叶晓倩

编者按随着企业发展的国际化，外派人员成为了重要的工作群体。以往，企业大多更关注外派人员的派前和派中管理，对回任环节却鲜有重视，而这也直接导致了外派人员的大量流失。目前，我国围绕外派人员回任问题的研究还比较薄弱，特别是缺乏理论上的深度探索和实践中的理性尝试。我们希望此次专题能推动我国各界对这一紧迫而现实难题的探讨和思考，为企业建立科学有效的外派人员回任管理机制提供理论和经验指导。

本文分析企业外派人员回任过程中的关键变量，剖析影响回任人员工作意愿的主要因素，为企业提高回任人员留职率提出了一些应对之策。

外派人员 回任管理 回任预期

具有国际就职经历的员工是企业开拓海外市场的重要人力资源，这导致外派问题成为国际人力资源管理的一个研究热点。以往人们常常认为外派后的回任很简单，然而有关的研究结果却表明回任其实并不简单，甚至可能会难于外派过程。Adler（1986）、Black和Gregersen（1999）等研究发现，有10%-25%的回任人员在归国后的第一年就选择了离职。据2003年Suutari和Brewster的调查，有高达60%的外派回任者在考虑离开公司。如果外派回任人员持续保持较高的离职率，那么很可能导致企业跨国经营竞争战略的难以为继。

一、外派回任人员面临的主要挑战

首先，因为母国与它国之间会存在较大的文化和环境差异，所以外派人员最易遭遇文化休克。在跨国公司里，外派人员或其家属因文化休克不得不终止国外工作任务而提前回国的例子不胜枚举。然而，当已经适应了异国文化环境的外派人员重返母国时，却又出现了对自己国家文化的不适应症状，也就是所谓的“重返本文化休克”。这种重返本文化休克如果处理不当会带来较严重的后果，如造成同事及家庭冲突、变得消极被动而无所适从，严重影响回任人员职业的继续发展。

此外，外派人员在回任期间还会面临很多不能预见其程度大小的改变，比如职责、权力、人际关系和可用信息及工作区域等的变化。如果不能有效应对这些改变，他们将会遇到更多的问题和挑战，诸如工作和岗位的确定、晋升的机会、职业发展的支持等等；如果遭遇到母国组织对其回国的忽视、对其家庭情况的漠不关心、公司人力资源部对其回任中遇到的困难持不同意见及与同事相处不融洽等问题，外派人员的挫败感会更加强烈。

正是由于回任过程伴随着众多的困难，回任前的准备工作非常重要，如做好因文化、环境的改变和回任经历因果归因等相关问题的准备。能够最终判断回任者调整成功与否的标准，要看他们是否获得了合适的工作、经历了较少的跨文化调整困难以及是否只有很低的离职倾向。

二、回任过程中的关键变量

（一）回任经历及回任预期

接受外派任务前以及外派期间的经历对回任过程中的预期有影响，一个有过多次外派经历的回任人员会更懂如何向母国组织提出要求及如何引导回任朝积极的方向发展，组织此时面临的问题之一就是如何处理回任人员的高预期。对于没有经验的回任者，要注意区分哪些预期对于组织既现实又能够被满足。如果外派人员对于回任的预期得到了满足，员工和组织间的合约才能起作用，回任者的留任几率才会增加；如果预期没有满足会对回任者的留任产生消极影响；如果回任经历传递给个体的信息是他（她）在回任过程中得到了组织的支持，那么回任者和组织的契约关系就会增强，留任的意愿也会增强。回任员工预期一般有三个主要组成部分，即工作、互动和总体。而预期的形成受到三个方面的因素影响，即动机、信息和早期的经历。为了创造积极的经历，增加回任员工留任的可能性，管理部门需要制定完善的回任计划，该计划既要能影响回任员工的预期也要能影响现实。

（二）回任动机及回任调整

组织需要识别回任者的预期，了解回任者的动机以辨明他们的留任对于组织有何意义。回任动机与外派动机关系紧密，这一行为抉择极大程度上影响其将来的职业生涯发展。当初的外派动机会产生某种预期，而且寄希望于将来回任时能够实现这些预期。无论是外派人员还是回任人员，其行为动机与组织相比都会有差异。这种差异主要表现在职业生涯发展、补偿计划和冒险方面，如在进行全球范围内的业务扩张时，违抗公司的意愿从事满足项目目标和传递母国公司文化的活动就是因组织和个体间的差异所致。要想取得双赢的结果就需要双方相互理解和达成协议，在设立对工作的预期时得有个标准，即多大程度上的实现是可以接受的。

此外，回任后要经历一段时间的过渡期调整，这种调整既有地理位置上的，也有因文化、政治、经济形式的差异所致，同时还涉及组织间（国外与国内）的调整，其目的是要成功管理其过渡期以适应返回母国以后所面临的本质上的变化。回任调整一般会受到四个变量的影响：个体变量，包括态度，价值观和性格；工作变量，指与个体工作有关的任务属性；组织变量，即母国组织的特有属性；非工作变量，包括回任者的朋友、家庭和一般环境。这四个变量也影响着回任者职业生涯规划的制定。

（三）信息

信息是管理和理解回任预期的关键因素。回任员工只有依靠相关信息，才能有机会与母国组织和环境进行有效地沟通交流。母国公司既要让回任员工了解母国的宏观环境，如社会、政治和经济形势，也要提供关于工作变化、职业变化的情况，如角色内涵，角色定位和角色冲突。新型的沟通技术如互联网和电子邮件有助于组织向外派人员及回任人员及时提供有关信息（如招聘信息）。另外，外派期及即将回任前不定期地返回母国也可以获得有关信息及加强与母国组织或其他对象的沟通。

三、影响回任人员留任的关键因素

外派回任是一个较复杂的过程，许多因素影响到回任安置，如组织变革、职业变换、经济因素和家庭问题及心理压力等面。

（一）对组织心理契约履行的感知

回任阶段的早期心态更容易受到挑战，这种心理变动受到回任者感知到的组织早先承诺与他们现实经历的外派过程和回任期间组织表现之间差异的影响。不顺利的回任过程及不满意的回任结果令回任者沮丧，由此导致的挫败感会转变成离职倾向或者对于组织的低承诺。反之，如果感觉母国组织的做法令人满意，则外派回任人员不太可能去寻找别的工作机会，也更有可能持有高组织承诺。

就离职倾向而言，感知到的心理契约履行对回任人员的影响更甚于来自外派前后的职位、薪酬和技能改进的变化。如果回任人员感觉到来自雇主的关心和支持，即使离职的成本相对较低、收益却较高，人性化与合意的工作环境也会让忠诚地留下来。相反，如果回任者觉得雇主背弃了承诺，即使离职成本高、收益低，他仍可能选择离开。

因此，跨国经营企业若想改变回任人员的离职倾向，不仅要重视各种激励手段，也要注意落实外派前和外派期间所给予的承诺。同时，组织还要保持与回任人员的开诚布公的沟通和交流，避免回任人员产生误会及有不现实的预期。当然，有时因特殊原因组织对心理契约的违背无法避免，此时需要管理者及时处理好回任者的消极反应，管理者适当的关心和支持行为可以极小化回任者的消极反应。

（二）回任过程中的组织支持

对于回任过程所面临的一系列问题，组织应给予足够的支持。组织使用的传统方法有：为外派人员的回归做准备；为他们寻找合适的岗位；在国外设立顾问制度，着力于他们的职业生涯管理等等。但如今更强调组织提供职业生涯辅导和引导职业探索；提供利用网络和信息收集的技能培训和要有完善的组织绩效评估系统。但是组织提供支持往往会受到一些因素的影响，如母国与东道国文化差异大小、外派人员曾经返回母国的时间和频率、在东道国工作时间的长度和离开母国的总的时间、外派者及家庭成员的“调适”质量的高低。为此，组织应当做好以下事情：

1.提供培训，增强回任人员的跨文化适应性

如果回任者因外派任务所需不得不在国外居住较长时间，对于国外文化环境的较好适应反而会造成回任时不太适应国母文化，因此带来较大心理落差而导致压力。对于这种类型的回任员工，组织要尽早提供心理辅导师或顾问以帮助其平稳渡过文化调整期，建立有回任培训计划，尤其是针对重返母国文化的培训计划。回任培训计划应包括：针对重返母国文化冲击的培训；压力管理；及重回组织后如何沟通的有关培训等等。

2.协助规划职业生涯

回任者的职业生涯需要重新规划并进行适当的职业生涯管理，在设定目标和行动计划时，公司和个人的目标应能够达到某种契合，并且所有的规划和管理均要得到管理者的支持。由于大多数回任人员仍会期待较传统的职业生涯发展路径和追求较少的职业变化，职业生涯的自主探索可能并不受欢迎。此时，组织要多提供信息和帮助，以协助回任人员做好职业生涯规划。有关职业生涯发展路径的探索，组织除了提供综合信息支持和经济利益支持，还要就其职业生涯规划提供专门帮助，比如通过职业生涯辅导和教练的形式进行引导，通过提供建设性支持和资源予以协助。

3.制度保障

跨国经营企业要有效解决回任人员的离职问题，应将有关实践活动以制度的形式规定下来。公司高层及管理层都要重视回任人员的安置，参与制定制度中的关键组成部分。人力资源部门要针对不同回任情况做出具体的安排和处理，与回任员工进行充分的沟通和交流，既要遵循制度办事，也要从人性化的角度提供支持和帮助。

（三）个人因素

1.探索职业生涯

外派对于一个人的长期职业生涯可能是一种冒险。有研究数据表明，在1986年，被调查的执行部门认为外派能促进个体提升的约占68%，然而到了2001年就只有约36%的被调查部门持相同观点。外派回任者本人要想负责任地应对过渡期，在执行外派任务末期及完成外派任务以后就要较多地参与职业探索。职业探索包括收集与自己有关的和各种已改变的母国环境的职业选择信息，其目的即是要培育、开发事业，让事业取得进步。其实与职业探索和职业选择有关的活动在不同的职业生涯周期阶段总在反复进行，它包括建立关于环境和自己的知识和信息；职业生涯发展路径的选择意图及更多关于职业生涯的决定。需要注意的是职业探索需要以职业目标为导向，信息的收集必须在探索阶段的早期就要进行并且以能促进职业生涯以后阶段的决策成功制定为原则。

回任者需要弄清楚自己的兴趣、价值观及以前的经历，通过反复思考以获得对于自己的深度了解，才能清楚地认识到自己想要什么和希望完成外派任务后的工作环境与自己能力的相符程度。MacDonald和Arthur（2005）认为，外派人员回国所面临的主要问题之一是缺少职业生涯发展机会。为了缓和这一矛盾，从个体角度来说，在归国前就要考虑自己即将面对的职业发展路径，这种职业探寻包括调查各种新的可能职业选择，归国后职业生涯的自我管理和寻找新的职业生涯发展机会。职业、组织或行业的新信息不仅可以帮助归国人员作出更合理的职业决策，使目标设置更加具体和实际，还可以评估各种选择的适合度。总之，个人的职业生涯总会受到外在因素（如环境）的影响，受到外在资源的约束，外在因素与内在（如自我主导）过程对于回任期的职业生涯探索是互补的，通常同时发生和相互影响。

2.调整回任预期

回任者对于回国后的工作和职业生涯发展机会一般都会持有某种预期，回任预期来源于外派形势和经历。预期不同于希望，希望是一种意向或愿望，而预期是认知和经历后的结果。根据期望理论，对于工作，预期与个人的现实情况越一致，个体就越满意。一般而言，多数在国外生活过一段时间的外派人员都会对回任持有较高的预期，包括工作的挑战性、不同的工作机会、较高的补偿和收益等。然而，他们的回任经历却可能遭遇“与预期反差很大”的现实。

面对这种挑战性过渡经历，需要回任人员努力做好自己的职业生涯管理，既要适度调整预期，也要对其它职业选择进行探索。回任者拥有越高希望，当预期不能实现时将面临越多的失望。如果个体能将障碍视为机会而非威胁，就要尽力寻找替代方法解决问题。预期其实也是一个调节因素，个体觉得越多的预期（尤其是关于回国后的工作和职业生涯发展机会的预期）没有满足，就会在回任阶段结合外派经历、价值观和愿望进行越多的探索，这种积极行为有助于他们在组织内外寻找到各种职业选择机会来实现自己的抱负。

3.积极应对改变

回任包含着主客观职业生涯的过渡。当母国组织提供的工作几乎用不到回任人员的国际职业能力，或者刚回国暂时不能适应母国文化时，为适应新形势的变化，就需要回任者进行主客观职业生涯过渡期的调适。积极适应变化的行为包括：努力改变工作环境的行动；努力寻找信息或者是寻求额外的培训；重新评估心理（如尝试着积极地概括问题，然后充分利用工作带来的好处）；心理撤退（如试图保持自己的感觉；不要与上司交谈问题；幻想着将会到其它地方工作）。

事实证明，过度关注表征的行为是无益于改善或改变过渡者面对新的环境和其中的压力的，相反，积极的和柔性的应对行为（如收集信息和利用社会关系网）却有着更强的适应力。组织的新进入者应该收集的信息包括技术、与角色有关、规范（组织期待的行为和态度）、绩效反馈和社会反馈（可以接受的非任务行为）的信息等。获取信息的渠道有直接上司、有经验的同事、其它的新进入者、非直接上级、下属及组织外的有关人员等，此外还可以是与个体无关的信息源（如文件和手册）。已有研究表明，信息获取频率的增加能明显提高回任者的满意度和降低离职倾向，当某种信息的获取来自特殊的信息选取模式时，就能达到前述的效果。

应当增加回国频率、常与母国公司联系、积极关注并尽可能参与国内的社交活动；争取社会、家人、朋友的极大支持也有益于顺利度过过渡期；通过建立特别的人际关系也能起到更好的作用，如尝试建立和维持同潜在支持者的关系。为发展人际关系，个体必须同他人多保持联系，如参加午餐会、行业或职业协会；参加社区活动和娱乐活动等，通过这些活动可以加强与客户、雇主和同辈的沟通。另外，同一些来自不同级别的人物，尤其是那些较高级别的人结成联盟十分有益，因为他们已处在更大的社会影响和信息圈中，能提供更好的人际关系网络。

1.Adler,N.J.International Dimensions of Organizational Behavior,Kent,Boston,MA.,1986.

2.Baruch,Y.Career development in organizations and beyond:balancing traditional and contemporary view points,Human Resource Management Review,2006,16:125-38.

3.Baruch,Y.and Altman,Y.Expatriation and repatriation in MNCs:a taxonomy,Human Resource Management,2002,41(2):239-59.

4.Black,J.S.and Gregersen,H.B.The right way to manage expats,Harvard Business Review,March/April,1999,52-61.

5.Maria L.Kraimer,Margaret A.Shaffer,and Mark C.Bolino.The Influence of Expatriate and Repatriate Experiences on Career Advancement and Repatriate Retention,Human Resource Management Human Management,January–February 2009,48(1):27–47.

6.Susan MacDonald and Nancy Arthur.Connecting career management to repatriation adjustment,Career Development International,2005,10(2):145-158.

7.Suutari,V.and Brewster,C.Repatriation:empirical evidence from a longitudinal study of careers and expectations among Finnish expatriates,International Journal of Human Resource Management,2003,14(7):1132-51.

8.邓羊格：《如何管理外派经理?》，载《中外管理》,2005年第5期。

（作者单位：武汉大学）

■责编 王阳 Tel:010-68345891 E-mail：yeanling@2911.net

*本文受2009教育部人文社会科学研究规划基金项目（09YJA630119）资助