论企业文化变革与中国民营企业成长

刘爱文

摘 要:企业文化从深层次制约着企业的成长发展。从当前中国民营企业成长的现状来看,要推动企业向更高阶段发展,必须重视企业文化变革,从多个方面加强企业文化建设。

关键词:企业文化;民营企业;企业成长

中图分类号: 文献标志码:A文章编号:1002-7408(2009)08-0095-04

在全球化、信息化时代,企业在进行着持续的变革,著名管理学家约翰·科特提出了变革的八个步骤,最后也是最重要的一个就是要将变革的新方法融入企业文化。他指出,如果企业变革与企业文化不相容,变革就会让位于企业文化。许多公司进行的多年的变革,最终可能会失败,因为这些新方法没有深深扎根于企业的行为标准和价值观当中。企业成长对于中国的民营企业具有更加重要的意义。这一方面是由于我国民营企业面临着日益激烈的全球竞争,同国际大型跨国公司竞争所需要的;另一方面也是由当前企业成长现状所决定的。当现实社会创业变得较为容易,而守业、寻求突破并持续成长越来越难时,我们就要深入地从企业文化变革思考企业成长和发展问题。

一、企业成长周期中的文化因素

标准的微观经济学理论关注的是众多同质的竞争者之间的完全竞争,这一理论对于企业的规模和寿命从不考虑。而产业组织理论研究了更多的是寡头竞争,该理论注意到了企业的规模和增长存在着差异。但是,“对为什么有些企业能够生存下来这个问题,产业组织研究者并没有深入地探究其原因。因此,结构性分析或许可以依靠类似规模经济这样的因素来解释为什么在汽车行业能够长期生存下来的竞争者的数量比管理咨询业内的公司熟练要少。但是,结构性变量却无法解释为什么最后是福特公司等主宰了美国的汽车市场,而其他大量新企业却不复存在;或者为什么麦肯锡公司历经几代合伙人依然兴旺繁荣,而大多数咨询公司的寿命仅限于第一代合伙人。此类问题的详尽回答对经济学家而言似乎毫无必要,他们更感兴趣的是产业集中度及其对经济效率的影响。”[1]276-277

阿玛尔·毕海德总结比较了尝试对企业寿命作出的几种分析,发现问题并没有得到真正的解决(见表1)。当然,这些研究也提供了若干关于企业寿命和成长周期的一些共识。

上述研究表明,尽管企业不存在统一的发展模式,但企业确实存在着不同的成长阶段,并且企业也显示出具有特定的寿命。而且,研究还发现,在企业成长过程中,企业家发挥了重要的作用。阿尔弗雷德·钱德勒在《规模与范围》一书中分析了美国、英国和德国共200家规模最大的制造公司的历史,他指出:在这部书中讲述的制度历史“是由单个企业家、业主和管理者所做的无数决策的结果。对这些决策制定者而言,他们所面临的选择是有限的,而且结果是不确定的。但是,选择几乎总是存在的。”这些“选择和行动”在很大程度上决定了单个公司、产业甚至国家的绩效。而企业战略模型也表明,“企业的成长与寿命是企业家制定并有效执行正确的长期战略的能力的函数,这似乎是一个合理的命题。”[1]286-292

除了企业家的关键决策,企业文化也是影响企业成长的另一个重要因素。或者说,企业家的影响力在很大程度上是通过企业文化来实现的。首先,企业文化能够带来目标感,这也是员工努力工作的原因之一。绝大多数员工工作的目标并不仅仅是为了薪酬补偿,这一点是与新古典经济学的假设是有差异的。人们参加工作在在满足谋生需求的同时,还可以从工作中实现自己追求的目标,这一点随着企业规模与能力的持续提高而增加。更高的目标往往会支持企业成长到更高层次。其次,企业文化使企业产生凝聚力和认同感,尤其当企业由许多不同类型的人组成,他们散布于不同地区并具有不同的培训教育背景的情况下。文化价值观的差异往往会带来一系列的矛盾,为避免企业组织内部这些矛盾的激化,建立一个共同的主导性的企业文化是必要的。企业文化使员工产生归属感,通过同化来使个体的看法靠近组织的观点,从而实现组织的持续成长。再次,文化作为一种意义形成和控制机制,能够引导和塑造员工的态度和行为。文化决定了游戏的规则。尽管人们将管理制度看作是企业能够成功运作的基础,但是如果这些制度没有相应的企业文化作支持,就难以真正发挥效能。企业文化决定了员工以何种态度来对待和执行制度。这也就决定了企业发展战略的确立和实施,间接影响到企业的成长状况。

企业文化影响企业绩效和成长的假说也得到了实证研究的支持。哈佛大学的约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特近14年的深入调查提供了最确实的结论。他们在《企业文化与经营业绩》一书中发现:企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中,前者总收入平均增长682%,后者则仅达166%;企业员工增长前者为282%,后者为36%;公司股票价格增长901%,而后者为74%;公司净收入增长为756%,而后者仅为1%。而且企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

从实践来看,那些百年企业的一个共同特点就是:确立并传承了鲜明的企业文化。例如,IBM公司“经营思想总体上有以下几点:(1)公司每一位成员的尊严和权利得到重视;(2)为公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的顾客服务;(3)为达到公司目标,运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。据说,老汤姆·沃森(Tom Watson)是这一企业文化的主要创建者。1962年,IBM公司董事会主席小汤姆·沃森——老汤姆的儿子和接班人——访问哥伦比亚大学并发表演讲。小沃森说:“就企业相关经营业绩来说,企业的基本经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决策要重要得多。当然,所有这些因素都极大地影响着企业经营的业绩。但我认为,它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观念的信仰程度,同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。”[2]这就表明,IBM的成长在深层次是由其企业文化所决定的。

二、文化变革与民营企业成长的阶段性

企业文化并不是一成不变的,它在保持相对稳定的同时也会随着环境而发生变革。在一个企业创业之初,企业文化是适应当时的创业者和员工情况而形成,但当该企业逐步发展壮大,企业的管理者和员工本身都发生了较大的变化,与此相应,如果企业文化不实现变革,则企业的成长就会受到较大限制。从这个意义上来看,文化变革不仅是企业变革的基础条件,也是影响企业成长的重要因素。

从企业文化变革的实质和方向来看,它是价值观体系逐步扩展或创新的过程。具体来说,就是通过企业文化对利益相关者价值取向的不断包容,实现企业文化的持续变革。实践表明,由于企业的利益相关者具有不同的价值观取向,通常情况下,这些价值观取向与管理者的价值观并不相同。例如,企业员工对公平的理解就与管理者是有差异的,股东对于企业发展目标的认识与管理者之间也是不同的。这就必然导致企业各利益相关者之间文化价值观的矛盾与冲突。所谓价值观体系的扩展,是指对各利益相关者群体的价值取向加以包容。当管理者扩展自己的价值观体系时,即将利益相关者的价值观集合最大限度加以理解和包含时,如管理者信奉金钱第一的观念,而员工则认为爱国为重,而价值观体系的扩展并不是说要求管理者改变自己的观念,而是意味着管理者理解员工对于爱国的重视与他自己对金钱的重视是相同的。管理者扩展的价值观体系使利益相关者都可以从中找到自己的需求。

通过企业文化变革,企业发展出了新的价值观体系,增加了各利益相关者对企业文化的认同度,从而能够有效降低各利益相关者的成本,企业也就进入了新的发展时期。这样的企业在与同类企业竞争中就更具成本优势。这种成本优势不仅通过更有创造力的更高效率的劳动过程体现出来,也通过更低的交易成本体现出来。即使考虑到其他影响企业经营绩效的因素,如技术差异、市场结构、交易成本等,而企业文化价值观的影响也是相当大的。事实上,企业文化价值观往往也通过对技术、市场、策略等经营方式的制约而对经营绩效产生影响。

如果将我国民营企业的成长标志确定为:资本规模的扩大、组织结构的扩展和市场盈利能力的提高。企业成长的核心是如何与各种社会资本的融合。根据企业与社会资本实现融合的能力和程度,或者是依据企业所受到的主导性约束条件,可以将企业的成长轨迹划分为三个阶段。这三个阶段并不同于一般的企业生命周期,而是企业逐步实现规模与性质演变的过程,其背后反映了企业是否及时实现了文化变革。

第一阶段通常是由一个有权威、创新精神、冒险精神的创业者创办一个企业,企业文化变革主要表现为创业者改变传统价值观念,从事创新活动。例如,在温州地区,改革开放初期就能够突破传统文化束缚,重视经商的新文化,广泛地开展了创业活动。在这一阶段,无论是企业的管理者还是员工、资金来源都相对局限在家庭家族或者朋友同乡中,在一定程度上企业所面对的顾客也是较为熟悉的。这时企业的形态主要是家庭企业或较紧密的家族企业。由于企业规模较小,基于“缘约”的企业组成体现出了容易沟通、协调成本低等优点。在这一阶段,企业成长所受的约束主要表现为企业家能否有效吸引外部资金及技术进入。

第二阶段是由家庭企业、家族企业向泛家族企业转变。企业文化变革主要表现为对非家族成员价值观的接收和认同。在这一阶段,为了改善企业在市场竞争中的不利局面或存在的难题,创业者面临着是否引进职业经理人、外籍员工等外部资源的重大选择。那些成功实现了文化变革的企业可以进一步顺利发展,而那些未能有效推动文化变革的家族企业则随着企业内部认同度下降,出现生存发展困境或者随着创业者自身退休死亡而告终。例如,美国的王安公司就是在王安将公司交给儿子后走向了破产,其原因并非技术落后,而是该公司未能及时推动文化变革,难以适应信息产业的发展。

第三阶段是企业进一步向家族临界控股公司、公众上市公司的转型。企业文化变革主要表现为面对重大的环境变化和战略转型,企业文化能否及时创新并得到认同。尽管企业可以成长为规模较大的市场强有力竞争者,但环境的重大变化通常会迫使那些大型公司实现经营目标、经营策略以及核心技术的转型,实现这些转型是一个痛苦的过程,其阻力不仅来自于市场,更来自于长期以来熟悉的企业文化。遇到这样的重大挑战,许多企业由于无法完成文化变革而遭到淘汰,只有一小部分企业继续成长,成为行业的“领头羊”和“百年老店”。例如,在信息技术到来时,许多未能适应这一新潮流,拒绝变革的公司消失了;在金融危机的困境下,像雷曼兄弟等上百年的投资银行,由于未能及时扭转自己的“冒险文化”,最终遭到了市场的惩罚,无奈破产。

三、中国民营企业文化创新的方向选择

综合来说,中国民营企业进行企业文化建设是在社会转型与经济发展的特定环境下进行的,这一环境既增加了企业变革文化,提升竞争力的动力,也为企业提供了越来越广泛和复杂的文化选择。因此,进行企业文化建设不仅是一项单纯的管理活动,它实际上也是一个不断适应环境的文化变革过程。因此,当前中国民营企业在面临挑战和变革时企业文化存在着诸多难题。

中国企业家调查系统的调查结果显示,中国的企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性,但在行动上还存在较大差距。当问及“根据您的感觉,您所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人有多少”时,调查结果显示,认为所接触的企业领导人当中重视企业文化建设的人“很多”的占2.9%、“较多”的占32.2%、“较少”的占63.9%,认为“几乎没有沟恼1%。多数企业对文化创新的认识不够充分,没有制订企业文化发展规划,未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。调查结果显示,不足三成(28.1%)的企业有企业文化发展规划。从企业规模看,随着企业规模扩大,有企业文化发展规划企业的比重呈明显递增趋势。此外,企业文化建设的主要困难还包括缺乏良好的外部环境、内部共识和内在动力。调查结果显示,企业经营者认为企业文化建设前三位的困难是“缺乏良好的外部环境(46.2%)”、“内部缺乏共识(38.4%)”和“缺乏动力(33.9%)”,其他选项依次是“没有完善的企业产权制度(27.3%)”和“找不到适当的专业顾问(26.7%)”、“没有完善的企业管理制度(16.4%)”、“不想花钱(13.3%)”、“不知道如何做(13.1%)”和“不清楚企业文化的含义(6.6%)”。[3]

当然,促进企业文化变革和创新并非易事,它往往要面对来自各个层面的阻力,也就是说,促进中国民营企业文化建设需要从社会、企业和个体各方面同时加以推动,使企业家、员工和顾客、社区都能够认同企业文化的创新。具体来说,需要注重下列几方面的工作。

(1)促进企业与内部外部进行广泛的交流与沟通。信息技术虽然为改善管理提供了新的条件,但其本身并不能消除企业内部之间及与外部的屏蔽。企业家通过“干中学”积累文化资本的途径就是与各相关利益者进行广泛的交流与沟通,实现对不同价值观体系的理解与包容。实际上,所谓的“学习型组织”就是要通过人们价值观的扩展来实现知识的共享。例如,海尔集团充分认识到了企业文化在培育企业竞争优势中的重要作用。从企业的领导者和管理层来看,张瑞敏和管理团队都十分重视企业文化的建设和作用,企业文化建设被张瑞敏当作自己主要抓的两件事之一,他把海尔的价值观念和企业文化制度化,认为这些是海尔成功的关键。为了推动企业朝希望的方向发展,张瑞敏建立了一个“文化中心”,其目的就是用海尔的价值观和行为准则教育公司员工。该中心组织员工开展小范围讨论,并通过新闻简报、影像资料、公告版以及其他一些交流渠道提高行为标准。每次兼并新公司,张瑞敏都会和他的管理人员通过个人事例、管理系统以及工作流程将海尔的价值理念灌输到新的公司中。从企业发展战略来看,企业领导者对企业文化的重视也得到了应有的体现。当然,海尔的扩大与发展得到了中国政府与银行的大力支持。但是张瑞敏和杨绵绵认为海尔独具特色的价值体系对海尔今天取得的成功也起了非常重要的作用。[4]

(2)重视不同企业利益相关者的价值取向并保持平衡投资。在对各利益相关者投资效果评价的基础上,对各指标进行平衡记分考察,即利用利益相关者投资/利益相关者价值指标进行综合比较,以确定在企业投资与战略上对于哪一类利益相关者的价值取向重视不够,或者是对哪一类利益相关者的价值取向过于强调。通过评估,企业能够知道它的每个重要利益相关者群体的要求、期望和目标,能够找到一种最大限度满足大多数利益相关群体需求的平衡。在利益相关者价值取向综合平衡的基础上,企业就可以进一步改善企业文化价值取向,制订企业发展目标和战略。具体来说,就是要将每一个利益相关者群体的短期目标和长期目标在企业的战略和计划中得到明确表述;要将征求客户和合作商的意见作为制定计划流程的一部分;要将客户代表和员工代表、政府社区代表被包括到战略计划的制定过程中来。例如,深圳华为公司制定了《华为基本法》,提出了四条核心价值观。包括:以人为本,尊重个性,集体奋斗;在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系,崇尚创新精神和敬业精神;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活,决不让雷锋吃亏;在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。在这些价值观中,我们既看到了对国家和人民的重视,也看到了对个性的尊重,既看到了对技术的重视,也看到了对各种利益相关者的尊重。这些核心价值观的形成无疑了华为企业文化所具有的内生变量与外生参数。

(3)实现各层次教育内容的更新。企业家的特定文化价值观主要来自于各类教育,包括家庭教育、学校教育与社会教育。从这个意义上说,文化价值观是内生的。但是一个国家所限制的教育内容特别是价值观教育往往影响和制约着家庭教育及社会教育,这就决定了不同社会中企业家供给的状况。要形成企业家成长的良好环境,首要的不仅是增加教育年限,而是更新教育的内容,让多元化的价值观得以进入教学内容,使人们能够在比较中选择形成自己的价值观。

参考文献:

[1][美]阿玛尔·毕海德.新企业的起源与演进[M].中国人民大学出版社,2004.

[2][美]约翰·科特,詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营业绩[M].华夏出版社,1997: 22.

[3]中国企业家调查系统网站:www.cess.gov.cn。

[4]林恩·夏普·配因.公司道德:高绩效企业的基石[M].机械工业出版社,2004: 17-18.

[责任编辑:陈合营]