我国高校管理人员绩效考核的现状及创新分析

范　群

[摘 要]我国高等学校发展过程中普遍存在着管理人员绩效考核量化和绩效考核差异化取向的矛盾,且管理人员角色的二重性造成其绩效考核失真,严重影响了组织绩效的优化。本文探讨了建立科学绩效考核机制的基本原则及通过二元考核方法科学区分管理人员的职能绩效和专业绩效的可行性。

[关键词]高校管理 绩效考核 二元考核法

[中图分类号]G640 [文献标识码] A [文章编号]1005—5843 (2009)04-0073-04

[作者简介]范群,中南林业科技大学(湖南长沙 410004)

近几年来,很多高等教育业内人士以及广大学生、家长、社会大众甚至包括政府部门开始关注高校的教学质量——加强了对教师教学工作绩效的考核,而或多或少地忽视了影响高等学校教学质量的另一个重要因素——高等学校的管理质量以及隐藏在这一问题背后的因子:高等学校管理人员的绩效考核体制。众所周知,绩效考核是组织绩效管理不可或缺的部分,有效的绩效考核可以帮助领导者改善组织管理,提高管理者的管理水平,帮助员工提高绩效能力,使组织获得理想的绩效水平。高等学校管理人员的绩效包括对高校教育实践活动予以指导、帮助和控制,通过团队工作寻找改善教育教学工作、提高教育教学质量的途径,从而达到提高教师素养、科学管理学校、优化学校人力资源等目标。因此,建立科学的管理人员绩效考核体系对我国高等学校的改革与发展具有深远意义。

现在国内高等教育改革的一个重要目标就是要追赶国外一流大学的教育、教学和管理水平,迫切需要大批教育内行来管理学校,但随着办学规模的日益扩大,越来越多的教学、科研人员走上行政管理岗位,出现大量兼任繁重行政管理任务和教学科研任务的“双肩挑”管理人员,并由此带来一系列与其绩效相关的特殊问题:这批人的知识结构是否都能满足特定的管理工作岗位的需要?他们的绩效是否全部与其岗位要求一致?是否存在行政管理工作与教学科研工作的冲突?是否有适当的激励手段及标准来鼓励这些兼职管理人员创造行政管理工作绩效之外的专业、学术绩效?是否存在因管理职位的特殊性可能带来或者导致溢出性收益或绩效?这些问题解决不好,会对我国高等学校的发展造成极大的阻碍。正如P•G•阿特巴赫所说:“随着院校机构规模的扩大和日益复杂化,要求更高层次的专业化管理的压力也将与日俱增。同时,传统的管理方式受到了越来越多的批评——不仅因为它们过于僵化,而且因为这些规模庞大的科层机构效率低下。”对照国外大学,尤其是一流大学不主张行政管理人员额外从事学术工作这一状况,在现阶段如何妥善解决上述特殊现象所造成的矛盾,采取何种科学的考核原则与考核方法,在提高管理人员绩效的同时促进学校的学科、学术建设与发展,是我国高校决策者所必须面对和审慎思考的重要问题。

一、绩效考核中存在的不合理现象

(一)绩效考核标准的量化现象

我国高等学校普遍存在“绩效至上”的倾向,即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法——追求建立一种大而全的绩效标准,力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值,各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数,达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会,反之则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中,管理人员的绩效和教学、科研人员一样,是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。实际上,决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发,但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性令人怀疑。更重要的是,管理人员一方面是绩效制定的参与者和考核的执行者,同时又是被考核者,这种角色的二重性以及管理人员相对于教学、科研人员在绩效考核中因信息不对称而拥有的优势势必会造成绩效考核标准量化的前提偏差。因此,管理人员绩效考核标准量化的合理性就更值得商榷。

(二)绩效考核的失真现象

高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者,其工作体现出专业化及流程化并存的特点,流程原则上要服务于核心业务流程(教学科研),主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式,管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定,无法准确衡量管理人员的真实绩效,具体体现在以下几方面:

1.工作的非量化。高校管理人员的很多工作,无论是过程还是结果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通过大量定性指标来判断,否则难以保证考核过程中的客观性。

2.工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程,其结果具有滞后性,成果在当期考核中不能充分体现,这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。

3.工作的临时化。在日常管理工作中,管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多,长期计划执行的准确性受到严重影响,直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。

4.工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至整个组织的业绩,反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效,因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者,需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。

此外,在我国高等学校的管理当中,管理者一方面必须履行工作职责,通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力;另一方面他们又基本上是学校的中高层专业技术人员甚至是学术带头人,承担了大量的管理之外的科研教学工作,双重身份加上非行政职能工作对管理人员管理工作产生的不确定性影响,使绩效考核的准确性难度加大。因此,建立科学的绩效考核标准势在必行。

二、绩效考核不合理现象的形成原因

(一)管理人员绩效的构成及区分的两难境地

如前文所述,高校发展过程当中不可避免地存在大量管理人员“双肩挑”的现象:管理者一方面属于所在的行政部门,另一方面又属于所在的学科和学术共同体。根据学者矩阵的基本原则,作为管理者,他们必须首先履行其岗位职责和义务,受学校制度的约束,在领取薪水的同时通过提供绩效为学校的目标服务;而作为专业技术人员,他们更倾向于承担相应的学术任务,甚至对所在的学科和学术团体表现出比对学校更高的忠诚。从我国高校长远发展的观点来看,管理者承担大量学术专业工作的做法是不值得提倡的,因为职能绩效和专业绩效之间在严格意义上并不存在相互替代效应,且管理者的个体绩效(包括职能绩效和专业绩效)、部门绩效和组织绩效理论上也不能同时达到最优。但目前国内高等学校的发展现状和发展需要又使得大批管理者不得不承担一定的学术及科研任务,这必然造成管理者本人在职能绩效和专业绩效之间取舍的两难选择。而通过行政手段让承担专业技术任务的管理人员把满足学校的行政管理考核指标当作工作的唯一目的,按照行政标准来生产精神、学术产品,选择相对容易实现的目标而放弃扎实细致的专业探索工作,丢弃对学科和学术团体的忠诚,更会妨碍学校的发展,起到“削足适履”的负作用。在此前提下,根据管理学原理,正确区分现阶段我国高等学校管理人员职能绩效和专业绩效两者之间的相互关系——即分清楚孰是核心孰是补充、孰重过程孰重结果的判断标准,并辅以适当的引导措施是管理人员绩效考核标准科学化的核心所在。具体地说,就是在何条件下可以结合考察管理人员的职能绩效和专业绩效并把专业绩效作为管理者晋升、提拔标准的一个补充因子,同时达到提高管理人员行政工作的积极性和专业学术创造力的目的。

(二)绩效考核模式固定化存在的弊端

一般来说,我国高等学校管理人员工作绩效考核内容及形式固定——基本上由人事组织部门制定、高层管理者讨论、学校党委批准考核标准。由人事、组织等相关各部门负责人组成评价主体,按部门职能划分考核单元,形式上包括个人述职、部门教职员工参加测评打分、服务对象(业务归口管理部门)测评、高层管理者测评等几个主要步骤,每个考核层级赋予不同的权重数并经过加权计算出总分。考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四等,以不同形式反馈给管理者本人,并作为任用、奖惩的依据。这种固定化的考核模式存在着严重不足:高校决策者在决定绩效考核标准时只需知道什么是成功绩效,什么是不成功绩效,而不必知道成功与不成功行为的原因及这些原因是否与决策者自身有关。决策者只能也只会根据最终的考核分数来决定下属人员的晋升、提拔和其他奖惩决定,而不会过问其中的具体过程,这种状态会最大限度地降低对决策者的理性要求;按照进化博弈论的观点,被考核者(管理人员)也只需知道组织的这种状态且为之采取最大化行为(即自己要达到哪些关键绩效指标)。在此类博弈中,由于信息的不对称,管理人员往往因不能精确知道这个组织所处的状态而被迫根据自己所掌握的信息对组织的状态进行推断,同时通过对历史的观察了解哪些策略是成功的,哪些策略是不成功的,并以此作为决策的依据。更进一步说,基于进化压力及管理者对成功行为的模仿,本轮博弈中更成功的行为将会被更多的个体在下一轮中所采用,最终使绩效考核流于形式。

(三)高等学校现行人事管理体制的不足

高等学校管理人员的任用过程类似于行政机关的作法:一名在职的管理人员只需满足一般绩效要求,即使在轮岗制度下,这些原有的管理人员依然牢牢地占据着绝大部分行政职能岗位,而决策者往往因为这样那样的原因不会通盘考虑这些管理人员的管理素质和专业知识是否符合岗位要求,且学校缺乏严密、科学的考核选拔体系来明确行政岗位的知识性要求,从而造成了管理人员流动性偏低的现象。人员流动不畅使组织内部新陈代谢缓慢、缺乏活力,影响组织的健康发展,不仅不能使个人绩效达到最优,更不能使组织绩效提高。

(四)高校管理的行政化

随着内部制度的改革,高等学校决策层面出现了一个新的特点:以科层模式取代传统的学院式治理模式,将教学人员排除出学校的决策程序,特别是高层决策。高等学校系统的相对稳定性和群体组成的特别性决定了其绩效考核工作与政府、企业的差异性:在现阶段高等学校的管理人员多来自教师或科研群体,不可避免有从事教学、科研的能力、需求和意愿,而学校对这些管理者非行政职能之外的群体意愿或采取鼓励的态度,或采取默许的态度,或者象征性地予以限制,而那些明确规定了管理人员教学、科研与管理工作划分标准的大学却简单地以一刀切的行政方式来执行。这是一种缺乏科学的、人性化的绩效考核方式。

三、高校管理人员绩效考核机制的创新

(一)建立科学绩效考核机制的基本原则

高校管理人员绩效考核应在客观公正的基础上体现以下基本原则:

1.双重角色认可原则。“双重角色”即高校管理人员既是管理者,又是专业技术人员,但管理者是其基本角色,任何情况下其职能绩效都应放在考核的第一位置。首先,管理人员的根本任务是通过自身的努力与团队一起完成组织设定的目标,在组织目标给定的情况下,绩效考核的重点在其执行目标的效率,因此对其工作完成的数量、内容、质量和对组织整体目标的贡献进行考核可以判断其履行职责的能力。其次,对管理者素质的考核,可提升管理者对管理科学与艺术的重视程度,也为组织对其进行分工调整、培养或者晋升提供科学、客观的依据,从而实现绩效考核的激励目的。第三,管理者的专业绩效不是职能绩效的组成部分,应区别对待。但考虑到兼顾考核管理者的专业绩效可保持或提高其业务水平,促进管理素质的提高,也能满足个人的发展需求,有利于促进组织目标的实现程度,所以可以在一定条件下同时考察专业绩效。

2.多层次考核原则。高等学校的组织、职能部门、管理人员个体之间在目标、绩效、利益和需求上存在紧密的联系。按照公共经济学的观点,组织绩效最优并非以组织内各部门以及部门内各个体绩效同时最优为前提,且在给定组织目标这一前提下,组织内职能部门的专业分工协作更可能产生的结果是部门利益让渡为共享利益——体现为部门绩效的某些方面在一定程度上以其他关联部门的绩效来表现。因此对职能部门整体管理工作考核成为必然,即管理者绩效考核应在管理者个人绩效、职能部门绩效、相关部门绩效三个层面上连带进行,寻求最优方式完成既定任务目标。 3.部门职权分类考核原则。高等学校管理层的每个成员基本上都有行政及专业职务,因而必然有相应的职位结构。但无论怎样的职位结构,各管理岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。也就是说,部门中不同管理成员的权力必然不同,对整体绩效的影响作用不同。比如上级管理者善于实干或组织、下级管理者善于构想或策划,这样的组合要比上级善于构想、策划和协调而下级善于实干或组织在绩效创新方面逊色很多,因为在前一种情况中多出一个上级授权的过程,此过程中存在着决策被更改或否定的可能性,从而不利于部门及组织绩效的提高。与此同时,在管理层就决定某一管理事项发表意见时,由于专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍,在不确定正确与否的情况下,有时会出现集体沉默状态,但决策最终仍会一致通过。在此情况下,集体决策实际上是少数人或一部分人的意志,另一部分存在障碍的管理者不可避免地会产生雇员犬儒主义,个体的心智、思辩及道德判断力都受到影响,造成绩效扭曲变形。为避免该类事件的发生,在绩效考核过程中应该采取部门职权分类的方法——把工作性质、员工构成等相似的部门归类,进行横向类比考核,以保证绩效考核的科学性和公平性。

(二)管理人员绩效考核的创新 —— 二元考核法

如前文所述,现阶段我国高等学校管理人员的绩效考核内容必须兼顾职能绩效和专业绩效,如果单纯从个体绩效考核角度出发,两者之间不但不存在替代关系,而且会相互影响;但从组织整体绩效目标实现角度出发,两者又都不可缺少。因此必须寻求一种能够有效地将两者有机结合起来的方法,为组织整体绩效的最大化服务,这是绩效考核的真正目的所在。二元考核方法可以合理解决上述问题。该方法的思路是将管理人员绩效评估分成两个维度,其一是职能绩效考核,强调管理者和团队对组织目标执行的准确程度和效率高低,即管理者个体能力转化为绩效这一过程与组织对个体、团队绩效要求的接近程度,它是管理者绩效考核的首要指标。该要求有一个范围,如果管理者的表现落在这个范围之内,在职能绩效考核时既不加分也不减分,落在这个范围之外,就要加分或减分。加分的依据是考核管理人员和职能部门的管理效果及创造价值增值的能力,是判别管理者绩效等级与价值分配的重要依据;其二是专业绩效考核,考核管理者的学术成果,此部分考核当且仅当管理者在工作调动、提拔或晋级时才予以考虑。对于职能绩效不合格的管理者,无论其专业绩效如何突出均实施否决制。二元绩效考核能把这两部分都明确出来,得出该岗位的真实绩效值,鞭策管理者既为实现组织绩效目标努力,又不让管理者丧失学术积极性(如下图所示)。

二元考核方法符合现阶段我国高等学校管理人员的绩效考核需要。首先,通过绩效分解同时评估高校管理人员个人、部门的职能绩效和专业绩效,确保组织绩效目标的可实现性。其次,能刺激职能绩效的不断提升,同时营造积极向上的组织文化氛围。第三,考核目标明确又各有侧重,把专业绩效有条件地纳入绩效考核系统,通过简化的考核方法使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具。第四,丰富了人力资源管理的内容,使决策者能够根据不同类型的管理者采取不同的人力资源管理方法,使组织的基础素质得到了提升。第五,激励管理,利用职能绩效和专业绩效的叠加,拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分数的差距并科学地解决管理者的岗位适用问题。

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(责任编辑:刘新才)