煤电联动机制下发电企业成本管理研究

应美琴

[摘 要]煤电联动机制下发电企业要加快市场化改革,在发电企业引入竞争机制已成为必然的趋势。发电企业要在竞争中生存和发展,就必须加强成本管理,重视成本的分析和研究降低成本的途径。本文在分析发电企业成本管理的现状和存在问题的同时,就如何加强发电企业成本管理提出了对应的建议。

[关键词]煤电联动 发电企业 成本管理

作为我国能源产业内部最重要的电力和煤炭行业相互依存度非常高,我国经济持续高速增长对能源的需求越来越大,煤炭价格的节节攀升而对煤炭依赖性较高的电力行业面临着巨大竞争压力。

一、我国发电企业成本管理的现状及存在的问题

(一)成本控制观念淡漠,对成本管理认识片面

由于发电企业多年来的垄断体制,造成职工乐于吃“大锅饭”,成本控制意识淡漠,认为成本控制只是财务部门的职责。在日常工作中成本开支以满足生产需要为目的,开支多少算多少,没有管理目标,成本管理基本上只限于财务部门的事后反馈。当前我国大多数发电企业的成本管理工作重心仍然放在生产成本上,一提到成本管理,大多数人的第一反应就是加强办公费、差旅费、招待费的管理,很少人会想加强材料费、维修费、在建工程等工程成本管理,由此造成了在工程成本管理上的缺位。

(二)成本管理精细化水平不高

一方面发电企业对成本资金的过程管理严重不足。对发电企业成本管理部门而言,年初进行指标分配,年末进行业绩考核,全年成本指标不超预算即可,至于成本资金到底用到了哪些项目上,使用效果如何,花费是否合理等具体情况,缺乏系统而规范的过程控制。尽管近年来已经逐步要求对成本资金编制项目预算,但仍然是初步的,尚未实现过程管理;另一方面发电企业成本管理与业务控制联系不足。成本信息的反映形式单一,主要是按照会计科目进行归集汇总,不能提供丰富的管理信息。一方面,成本信息不能明确归集到具体作业和单个部门,这给落实成本管理责任带来了难度;另一方面,只能单纯反映价值量的信息,难以与实物量信息直接挂钩,从而造成财务工作与业务工作的脱节,加大了成本管理与控制的难度。

(三)成本管理的内部运行机制不健全

近年来,发电企业成本管理的内外部环境均发生了较大变化,这给发电企业的成本管理工作提出了新的任务和挑战,而目前的内部运行机制不能完全适应企业管理的要求。

第一,成本指标刚性过强,缺乏适当的灵活性。加强成本管理初期,为了使各项节支挖潜的措施得以顺利实施,对成本指标控制的刚性强一些是必要,但长此以往会导致企业员工的依赖心理和惰性思维,将抑止下级单位加强成本管理的积极性。

第二,成本分析和评价体系相对落后。目前对成本的分析仍侧重于指标对比,对成本项目缺乏根源上的控制和管理,成本难以实施有效监控。

第三,监督检查机制不健全。目前的考核检查制度多侧重于对指标完成情况的考核,而对于成本支出是否完成了规定的任务、完成质量如何等核心问题却缺乏必要的控制手段。

二、加强发电企业成本管理的对策

从商品的属性来看电力是一种无差异性的特殊商品,加强成本管理对于发电企业的生产经营有着重要意义,煤电联动机制下的发电企业获取成本管理的优势有利于在即将开放的电力市场中抢占优势地位。

(一)提高成本管理意识,树立现代成本管理理念

提高成本意识要求要求发电企业建立生产成本优势是公司核心竞争优势的观念,电力行业是一个产品同质化、强规模经济效应的行业,在这个行业里,成本领先战略是许多企业奉行的基本竞争战略。公司规模巨大,规模经济效益突出是其重要的竞争优势,而规模经济效益无非来自于低成本。一个企业的成本水平,不仅是生产量的函数,也是其成本管理水平的函数。发电企业要将成本管理提升到企业核心竞争力的高度,从保持和扩大企业的竞争优势的角度来认识强化成本管理的重要性和必要性。

树立现代成本意识要求树立大成本理念和全员、全过程控制理念,即发电企业成本不仅仅是材料费、修理费、其他费用等电能产品的产成本,而是一个更广泛的概念,涵盖筹资、基建、生产及优质服务等活动的全过程,成本控制是全员、全过程、全方位的全面成本控制。培养全员成本意识,使职工具有控制成本的意愿,养成节约的习惯,关心成本控制结果,变少数人的成本管理为全员的参与管理。

(二)实施全面预算管理体系,加强成本预算管理

加强成本预算管理首先建立健全专门的预算管理机构,为了加强企业各部门间的信息沟通和相互约束,发电企业应从各部门抽调相关人员组成专门的预算管理委员会,并由董事会直接负责,以增强其独立性和权威性,便与其在制定预算过程中能得到各部门的积极配合、获取有用的信息资料。其次要结合企业实际情况使用科学的预算编制方法,以便编制出符合企业自身情况的预算,最大限度地挖掘企业降低成本的潜力。在其次要在企业内部建立目标成本管理责任制,将预算管理的目标成本分解到每一个具体项目,并进一步落实到各部门、各岗位,甚至是每一位员工,从而实行全员、全过程的成本管理体系,以保证完成既定成本目标。最后要加强对预算执行情况的监督与考核,企业审计部门要对全面预算管理的执行情况进行定期审计,并将审计结果上报预算管理委员会及企业领导,以及时添堵成本管理漏洞,对预算中不合理的地方做出调整。企业应根据各部门对预算的执行情况,把成本管理的责、权、利落实到每个职工,把成本指标与工作绩效挂钩,保证预算目标的顺利实现。

(三)大力推行全面成本控制管理

第一,发电成本管理。燃料成本占发电总成本的比例最大,为此要积极建立和煤炭商双赢关系,加强协作,与电煤供应方建立稳定合作关系。争取政府的支持,实现煤电联营,煤电相互持股。充分发挥集团公司的规模优势,降低燃料采购价格,减少燃料成本支出;加强对燃料计划、合同、调运、价格、结算、专业监督一体化管理,抓好煤质的验收把关,亏吨亏卡索赔工作,完善内控机制,对燃料采购和管理的各个环节实施全过程动态监控。此外还要通过技术革新,努力提高电厂用水利用效率,降低发电水耗,节约厂用电。

第二,维护成本管理。规范检修工艺流程和质量标准,提高检修质量,合理明确检修项目,控制大修改造工期,降低检修成本。结合公司实际对那些不能够独立完成的大小修和技改项目进行招标外包,降低维护费用。

第三,人力资源成本管理。未来电力市场的竞争很大程度上是人才的竞争,发电企业要结合实际实加强人力资源管理,做好员工招聘、培训工作,制定强有力的激励制度降低人力资源成本消耗。

第四,环保成本管理。走循环经济发展的道路,大力加强环保工程建设,进行环保设备的技改和升级换代。

参考文献

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[2]朱浩东。发电企业战略成本管理研究[J]安徽电力职工大学学报,2002(9)

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