以价值管理为核心的考评体系改进设计

2009-06-19李卉

现代企业文化·理论版 2009年9期

关键词：考评体系企业价值

李　卉

摘要：如何衡量企业价值以及如何对企业进行“价值最大化的管理”则是一个不断被更新的话题。文章就如何衡量企业价值，以及在这种“价值观”下设计一种新的考核体系做了研究。

关键词：企业价值；价值最大化；考评体系

中图分类号：F830文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）14-0033-02

企业的核心目标在于“为股东创造价值”，这一点已经为管理者所共识。但如何衡量企业价值以及如何对企业进行“价值最大化的管理”则是一个不断被更新的话题。我们需要重新审视以前的企业价值衡量方式，并创建新的方法来评价企业的价值。

通用汽车曾经是华尔街的宠儿，它业绩优秀，市值庞大，通过不断地增发债券，实施跨国并购来支撑它的股价，但最终黯然出局。通用汽车引发人们的思考不仅仅在于成本控制、工会对企业的影响等方面，也在于人们对企业价值管理方面的思考：长期目标与短期目标的平衡、企业长期竞争力的构建、股价与企业价值、考核评价体系、股权激励方式的利弊等诸多问题，这些问题多少都与价值管理有关。金融危机的背景下，很多一年前利润丰厚的企业已经濒临破产，而一年前这些企业的高管还拿着丰厚的奖金和红利。很多企业的抗风险能力极弱，也有的本身就是高风险经营，一旦市场萎缩就导致利润直线下降，也有的由于现金流枯竭直接走向破产的边缘。由华尔街开始的全球经济危机还没有走到尽头，但企业界已经开始总结反思这场危机给人们带来的教训。

本文将就如何衡量企业价值，以及在这种“价值观”下设计一种新的考核体系做一个粗浅的研究。任何绩效考核体系都是在一定的“价值观”系统下进行的，这种价值观在管理上就体现到公司的绩效评价上来。以前的企业价值评价方法EVA、BSC其中有一些价值管理的元素，对其中某些元素进行改进也许可以获得更好的效果。

一、价值管理的涵义

价值管理（Value—based Management，VBM）最早是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的。价值管理认为唯有企业大多数股东、员工和消费者都能成功，企业才有可能成功。简单地说，价值管理（Value Based Management，VBM）就是在价值评估基础上的价值创造过程。价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相

关者价值最大化），但必须是追求股东意愿的，我们也可以称作为满足股东意愿的价值最大化。

二、企业价值创造的要素和能力

传统的经济理论认为，价值的创造是生产要素共同作用的结果，生产要素包括资本、劳动、技术、信息等内容。但实际上，企业所处的宏观环境和行业环境也参与价值创造，当宏观和行业都向好的时候企业更容易获得利润。一个企业要持续地获得价值增加基本上要有以下几个方面的能力：

1．持续获得利润的能力。持续的获利能力是公司价值的基础，获利能力来源于市场机会、企业家禀赋、企业家精神、企业生产力、管理效率等多方面的因素。

2．按照股东所能承受的最低风险来经营。每个企业获得现金流时所面临的风险是不一样的，所以风险低的企业应该赋予更高的价值评估，而风险高的企业应该赋予较低的估值。这里的风险包括行业风险、经营风险、宏观风险、微观风险等多个方面。例如钢铁企业应该赋予更低估值，其中重要原因就是它所面临的市场风险比较大，而日常消费品企业则应该被赋予更高的估值，因为它们所面临的风险较小。

3．在盈利的同时培养企业的竞争力。竞争优势是一个企业长期获得利润的重要原因，而且是长期盈利能力的体现。竞争力是个长期培养的过程，很可能会牺牲企业当前的利润，但在长期处于有利的位置，并具有可持续发

展的能力。

三、企业价值评价方法

企业的经营管理目标经历了从利润最大化、净现值最大化、资本成本最小化、每股收益最大化、股票市价最大化到股东价值最大化的转变，最终企业价值最大化（股东价值最大化）获得了广泛的认同。那么，应该如何衡量这些目标是否得以实现，又在多大程度上得以实现呢？这就要求指标不仅能够准确反映企业创造的价值，还要识别出价值创造的前驱性因素，对这些因素进行有针对性的分析和管理——这就是价值管理。传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠，这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added[经济增加值]、CFROI[现金流投资回报]、Market Value Added[市场增加值]，以及BSC等其他价值管理机制。

1．现金流折现。现金流折现是把公司未来的现金流量用一个相对股东的收益率指标推算到相当于当前价值的一种方法。现金流折现法因在考虑了资本时间价值的同时还考虑了企业未来的现金流量状况，一直以来都是决策的主要工具。现金流折现的基础是企业未来若干年的现金净流量。通常这些现金净流量用一个假定的折现率来体现。这个折现率综合考虑了未来业务发展和潜在风险等诸多方面的因素，反映了某一行业特定的资本成本。现金流折现法最大的缺点是传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全。其次，它没有充分地考虑到其对宏观风险和经营风险。虽然折现率在某种程度上体现了风险，但折现率作为股东要求的回报率并不是直接的风险衡量，所以并体现风险因素。

2．EVA业绩评价方法。经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）又称经济增加值，是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。

EVA的基本计算公式为:

EVA=NOPAT-WACC*TC

式中:NOPAT——税后净经营利润

WACC_加权平均资本成本

TC是全部资本

（1）EVA体现了资本要素的费用。资本费用是EVA最突出最重要的一个方面。在传统的会计利润条件下，大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富，因为所得利润是小于全部资本成本的。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。

（2）EVA考虑了风险对企业价值的影响。在WACC的衡量上，股权资本的收益率使用CAPM模型来衡量，这种方式很好地体现了历史的宏观和市场的风险，不过WACC并没有反映企业的经营风险，而只是反映了以此种方式使用资金应该付出的风险。

（3）经济增加值改变行为方式。EVA使得管理者以所有者的角度思考行事，以及接受报酬。他们必须有权衡决策的自由，但也必须有负责任的态度。他们要谨慎利用资本。管理者和员工需要一个全新的公司治理结构，在这种机制中人人自求上进、自我约束、自行改善。EVA指标属于短期财务指标，虽然采用EVA能有效地防止管理者的短期行为，但管理者在企业都有一定的任期，为了自身的利益，他们可能只关心任期内各年的EVA，然而股东财富最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。总体来讲，EVA也有明显的缺陷：

1）作为单一期间的绩效评估指标，EVA并不在意长期的价值增值，只适用于评估短期绩效。

2）EVA是后向的、历史的，不具备前瞻性，没有考虑市场对投资项目企业未来绩效的预期。

3）EVA不能反映企业的经验风险，经营上的风险。

4）EVA没有反映企业竞争力的培养和改进，而竞争力是企业持续盈利最重要的因素。管理层为了满足当前盈利的需要，有时候会放弃在战略层面的投资，例如持续的品牌建设，未来产品的开发和技术的积累等，这些因素当然应该被考虑在内。

（4）加入风险和竞争力评价新“平衡积分卡”。以价值最大化为目标的企业，不仅追求在短期内为股东创造价值，而且还期望在长期也能为股东创造价值。正是出于这个原因，越来越多的企业，包括一些热衷于采用EVA管理的企业，已经开始寻求价值驱动要素，以此来扩充自己的绩效衡量标准。在金融危机凸显出企业在经营时所面临的风险时，风险管理和长期盈利能力也成为业绩考核指标的重要内容，特别是对与公司高管的绩效评价时显得更为重要。这就需要在EVA评价时加这些指标以衡量企业对风险的管理和长期盈利能力。

BSC为我们提供了新的思维方式，那就是各种指标结合以平衡各方面的要素来评价公司的价值。通过EVA与风险管理、竞争力的结合，并参考原来BSC体系里面的一些要素，得到新的“平衡积分卡”——风险要素和竞争力要素平衡的积分卡。

针对这种状况，我们将EVA与BSC进行整合，以EVA作为BSC框架中财务层面的唯一指标，然后加入企业竞争力指标和风险管理指标，形成新的平衡积分卡。加入风险管理和竞争力评价的企业价值评价应该包括以下一些因素：