农产品品牌营销的制胜方略

何　慕

随着国家对农业发展的重视和初级农产品市场价格的持续走强，越来越多的人开始关注农产品的品牌营销。通过营销创新特别是通路建设与深度分销来打造农产品品牌成为一种大势。然而，许多农产品公司的品牌营销之路走得并不顺畅，经常出现销量与利润不能同比增长的悖论，不少企业甚至陷入了利润危机。农产品的品牌营销如何才能长袖善舞?

市场攻坚战坚持了一年，虽然产品销量直线飙升，但某蛋品企业分管营销工作的副总贾先生依然感觉到危机四伏。因为。产品价格一路走低，渠道抱怨不赚钱，纷纷消极怠工，供货不及时，甚至中止分销合作关系；终端又常常断货，换货、退货要求频增，返点、压款等无理要求更是越来越多：业务人员纷纷抢占好终端，工作重心都偏向于KA通路和零售大卖场；同时，终端工作的重心一直在开发上，维护、管控、帮扶等服务工作严重滞后。而且，眼前这些好终端都是以牺牲利润为代价从竞争对手手里抢过来的，现在又正面临着一批新的竞争对手的抢夺，终端争夺战深陷红海。贾总明白：市场瞬息万变，禽蛋产品终端动销与利润增长面临挑战。

品牌经营生死劫

作为关系民生的初级农产品，禽蛋的市场消费量巨大，形成了一个容量达2000亿的巨大市场蛋糕。而且，这还是一个尽管竞争激烈，但却很少有品牌制胜的初级市场。市场上，禽蛋产品同质化现象比较严重，市场细分和市场溢价还没有完全被目标消费群接受。现有的几个品牌的总份额占市场总量不到5％，80％以上的市场份额在一大批无市场运作经验的散兵游勇式的农户和一些养殖场手里。议价能力弱，市场运营能力和品牌营销能力弱，最后只能陷入无序竞争的泥潭，利润一路走低。同时，饲养成本和饲料价格在不断上涨，行业的低利润和市场价格的不稳定严重挫伤了蛋品企业的市场竞争能力。

品牌化经营是贾总所在蛋品企业的市场策略所在，但市场一直不利于高价蛋品品牌走量。目前，生鲜禽蛋还处于无品牌消费阶段，消费者对禽蛋的认识停留在洋禽蛋和土(草)禽蛋之区别。在此市场认知之下，禽蛋被简单地分为两个档次(或两个类别)，一类是以散养土(草)禽蛋，价格略高，另一类是笼养洋禽蛋，价格普遍较低。从分销通路讲，目前，禽蛋分销的渠道主要以商超通路和传统农贸市场为主。其中，商超通路近年来增长势头喜人，通路销售也方兴未艾，这也是贾总所在蛋品企业快速成长重要原因，但是企业的这种成长主要并非依赖内生动力，而是建立在商超门店的快速抢滩布局的大势之下，从营销的角度看，贾总的渠道策略无疑是上策，但从品牌建设的角度讲。包括贾总在内的禽蛋企业，鲜有将品牌做到消费者心里的，所以，市场竞争只能在相对同质化的通路、严重同质化的产品等背景下，展开价格战、促销战等白刃厮杀，企业利空压力剧增。

当然，贾总的品牌化经营的价值占位无疑是明智的，在产品、通路等都相对同质化的背景下，要想提升产品的利润率和销量，终南捷径唯一品牌开路了。做品牌，要么是高空传播，要么是市场精耕。在当前经济危机四伏，经营成本高涨的“过冬”阶段，企业要备留足够的现金流御寒，“一掷万金”地去高开高举地传播品牌显然是饮鸩止渴，深度分销与市场精耕倒不失为权宜之上策，只有把蛋品从单一分销渠道突围出来，做到广泛分销，让消费者能方便的看得到、买得到并且乐得买自己品牌的禽蛋，蛋品品牌经营才能将品牌和销量同步落地。

但是，现实是，传统农贸市场终端分散，加大了物流配送成本，且单店销量少，企业在深度分销的边际成本居高不下，现金流也常常捉襟见肘。贾总所在企业原本走的就是品牌化经营的路子，对市场议价的需求本就相对偏高，为保证公司盈利，先后两次调高价格，使得原本价格就不低的价格几乎高出普通禽蛋的1倍，导致了终端的抱怨、返水和“跳槽”。结果农贸市场终端铺货与销量难以为继，所以企业市场督导人员下市场听到的最多的一句话是“品牌无异于找死”。

一牌多品妙用产品组合提升品牌资产

事实上，进入行业伊始，贾总就看出了禽蛋产品低技术含量和营销高度同质化的问题，产品本身的市场竞争力有限，一旦提价，就很可能导致市场的大量流失。而生产高品质、有技术含量的禽蛋产品，又面临着品牌对产品的销售拉动乏力的尴尬，企业和产品品牌知名度本就严重缺失，更甭提消费者的品牌联想与忠诚了，直接导致成本高、营养和技术含量高的品牌禽蛋根本无法溢价销售。

贾总痛定思痛，依然坚定认为，禽蛋走品牌化经营之路是大势所趋，正所谓“善弈者谋势”，企业经营的谋势与借势是成就高价值强势品牌的崛起之道，公司要突破禽蛋市场现有的微利、白热化竞争格局，必须从选种、饲料、饲养等生产环节开始强化产品品质和营养含量，并在做好禽蛋品质的基础之上，谋品牌大行之道。

所以，不同于传统散户放养，也不同于规模化笼养，贾总推动公司采用“政府+公司+农户”的集中放养模式。这样，从饲料、饲养到蛋品粗加工每一环节都有严格的品质管控，同时，还与国内知名大学和科研院所合作成立博士后科研站开展科技研发和养殖技术嫁接。经过一定时间的沉淀，贾总企业的禽蛋具备了散养禽蛋的味道清香、蛋汁浓稠的特点，又具备了集中笼养的品质和无污染保证。

但是，公司禽蛋的价格要比普通禽蛋高不少，由于终端销售量低，价高后的利润优势并没有显现出来，反而因为加强品牌化运营带来了营销成本的增长。同时，市场分销过程中，缺乏科学的销售管控与终端帮扶，一方面，市场一线人员只知道不断开发，却少了维护，另一方面农贸市场各摊点价格不透明，串货、压价行为不断，KA商超也经常用该公司禽蛋做降价促销。市场一致认为贾总公司的禽蛋价格太高，根本没感知到公司禽蛋的高品质和公司品牌的真正价值所在。

其实，贾总公司实施品牌化经营的首要工作就是要清楚明白地告诉消费者其禽蛋的品质优点和品牌价值所在。几番辗转，贾总通过梳理总结，显然也认识到了这一点，企业自身的资源平台已经是很好的卖点提炼和价值源泉：万亩森林放养、博士后科研站、进口良种鸡和全程品质监控系统，这些企业先天优势经过提炼，最后演变成消费者听得懂、易接受和容易引发联想的十大卖点：

·口感细腻，醇香爽口，无腥味。

·蛋黄橙黄、体大、浓稠，色泽鲜亮，营养丰富。

·万亩森林放养，森林覆盖率高达65％。

·天然、无激素、无药残。

·通过绿色认证营养饲料，纯天然绿色饲养。

·蛋壳表面光滑有光泽，清洁无破损，经紫外线清洗，杜绝病原菌感染。

·好鸡产好蛋，选用全球四大

良种鸡育种、饲养。

·精选精养的“土”禽蛋，从鸡苗到产蛋全程疾病防疫体系监控。

·与国内知名学府和科研机构合作成立博士后工作站提供科技饲养保证。

·绿色认证的真正品牌禽蛋，都经过“无公害食品”和“绿色食品”认证。

当然，卖点清晰了，但如果没有对照商品，依然无法建立起终端消费群对企业质优、价贵的“合理”品牌印象。所以，针对不同细分市场需求提供不同功能的产品，组成覆盖高中低端的产品线是贾总采取的又一成功作法。

公司有价格高达5元／只的有机饲养禽蛋，也有比普通禽蛋价格高1倍的中高端蛋品，还有一些大众能接受的价格的无公害蛋品。一部分产量有限的森林核心区域放养的高端有机蛋品做品牌形象，只进入一些高端百货、商超和出口国外市场；针对儿童市场和中高端目标人群推出中高端绿色认证蛋品作为主推产品和利润产品。绿色蛋品作为细分市场的掘金产品，在KA商超卖场采用盒装突出品牌形象，同时散装走农贸市场，加大终端专卖箱包装。无公害禽蛋作为大众化蛋品与普通禽蛋拼价格和销量。

这三种不同定位的产品，采用统一的品牌，立足于品牌的传播和联动。而各产品又有不同的品类命名，尤其是针对中高端绿色蛋品，针对儿童的聪明蛋和针对中高人群的营养蛋。这样多种不同产品的组合针对不同的市场和需求做不同的选择和发力推广。

渠道扁平化物流网络借力打力

摆在贾总面前的一大难题是，品牌化运营面临着渠道商实力弱、没有广泛的分销能力和终端弱小而且分布广等瓶颈问题。

首先，市场上还没有专门的生鲜禽蛋渠道分销商，仅有一些传统的“坐商型”农产品经销商，他们资金有限，终端覆盖不足。由于生鲜禽蛋的利润低，受不到经销商的重视，往往导致分销商物流配送不积极，终端经常出现断货的情况。

其次，从零售终端来说，更是普遍存在终端多、分布广、规模小等问题，如此一来，尽管各个终端每天的销量不大，但仍需要天天配送以保证禽蛋新鲜，而且，每天的破损率和换货率一直在高位震荡，导致渠道物流配送成本的高企，尤其是农贸市场的门店，几乎无人问津，配送不及时，服务态度也不好，品牌推广也跟不上，销量陷入困境。

具体到贾总的企业，也不例外，公司蛋品销量的80％来自于kA商超。但是，由于利润偏低，蛋品也并没有得到商超的重视，不仅没有经费做堆头，抢不到好的排位，甚至经常作为商超促销品致使利润受损。久而久之，包括商超在内的各类终端的积极性严重受挫。业务员每天就像救火员一样奔波于各终端网点间，或者放弃网点布局。所以，几年下来，好的终端始终是那几家大型商超，新开发终端始终动销不力。而且，很多区域的总经销只起到一个物流搬运的作用，又不能做到渠道的全覆盖，而是通过二批进行分销，二批也只愿意分销到大型商超，对农贸市场的配送鉴于成本也始终没做好。

要做好深度分销，实施对路的市场精耕策略、打造高效的物流配送体系、架构合理的并与物流及销售管理紧密衔接的分销体系是关键。贾总很清楚，蛋品的低利润显然无法支撑多级分销体系。于是，他大刀阔斧地进行了渠道扁平化设计，在各开发市场成立分公司立足当地市场做好深耕的扎实工作，取消了市场上没有网络基础的总销制，转而由各区域分公司自己操作市场；加大发展二级分销商，重新规划每个分销商所分销的渠道，争取做到市场渠道的全覆盖，尤其是重视农贸市场的二级分销：对渠道物流问题，尤其是农贸市场的物流配送，引入专业的中小型物流公司配送。属于二级分销商配送的由各分销商配送，而专业物流公司与区域市场分公司战略合作，承包其他渠道的配送。

深度协销成就金牌终端

贾总审时度势，虽然经过大刀阔斧的改革，公司在渠道分销与终端动销上有了不小的改观，但是，仍必须加强终端市场维护和管控，以防止当其他蛋品企业的市场营销意识激发出来对终端的破坏作用，同时，彻底解决农贸小终端的配送维护问题。

譬如，就某区域市场来说，共有大小2000多家农贸市场，每家农贸市场约有3-5家禽蛋零售终端，周边还有数量众多的便民店，但每个终端却销量甚微。贾总曾经尝试推出“专卖店”计划，但是，农贸市场终端老板一般自身水平较低，看重眼前利润，缺乏未来预见性，也比较难以理解企业的经营战略，很难成为企业持续成长中共同进退的事业伙伴，一旦产品销售不好，这类终端零售商很容易反水，跳到竞争对手阵营中。贾总明白了，在这样的背景下，要是推出“专卖店”计划，无异于自毁长城。

总结了“专卖店”计划的优劣后，贾总推出了新的更适合蛋品市场的“金牌零售商”计划。不再强调终端的专营性，而是强调企业和渠道的共赢。制造“马太效应”，给销售好的零售终端业绩更好的原则，把市场分为若干小的区域市场，在同一区域市场内发展1—2名业绩好、有配送能力、配合公司蛋品举措、有市场营销的零售终端成为区域内的“零售商+小型配送商”负责周边区域各农贸市场、便民店等终端的配送和市场维护工作。对这一批人公司加强市场服务和经营培训，加强对其的管控。如果未来发展得好，未来有可能把这一批“金牌零售商”发展为公司的专卖店。

与此同时，公司在设立“金牌零售商”的区域，加强市场开发力度，沿街开发一切可能的销售网点，定单交由“金牌零售商”配送。同时在这一区域加大市场品牌推广力度和市场维护力度，做陈列、贴海报、进社区做推广活动，营造品牌蛋品的旺销氛围：贾总还联合“金牌零售商”一起组建市场促销团队，由公司找外脑负责培训，轮流在“金牌零售商”区域内进行巡回促销和市场维护。

经过一年的样板市场打造，贾总打造的品牌迅速成为了该样板市场蛋品行业的强势品牌，销量实现“井喷”，达到了200％的增幅；难能可贵的是，农贸市场销量占比也提高了50％左右；更锻炼出了一批扎根市场，实打实干的营销队伍。贾总也吹响了进军全国市场的号角。