中美高校咨询机构的比较及启示

谭志敏　刘社欣

摘要：美国高校咨询机构发展较快，在高校决策中发挥着重要的作用，形成了自身的特色。而我国高校咨询机构尚未成型，并没有引起有关部门的足够重视，外部机制也不健全。通过分析对比美国高校咨询机构的特点和我国高校咨询机构现状，提出完善和发展我国高校咨询机构的建议。

关键词：中美；高等学校；咨询机构

中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1009-055X(2007)05-0055-03

咨询机构就是我们常说的“智囊团”，在战略管理中发挥着重要的作用。决策者通过咨询机构了解、整合瞬息万变的信息，提供最佳决策方案。美国高校决策者善于借助外部高校咨询机构，并重视院校研究，其高校咨询机构趋于成熟。我国高校咨询机构近年也有发展但相对滞后，少数高校虽已建立了相应的“校本研究”机构，但职能不够明确，独立性不强，大多高校决策还限于传统的模式。在高校规模迅速扩张的背景下，高校咨询机构的完善对我国高等教育的发展将起到重要的推动作用。

一、美国高校咨询机构的特点

为美国高校提供咨询服务的机构包括两类：一类是独立于高校外部的咨询公司或教育研究中心，也就是我们所说的“外脑”。这些机构为高校制订战略规划，改革管理制度，设计行政办公程序等等，而且还为政府提供宏观咨询服务。另一类是各高校自设的院校研究机构，也就是“内脑”，这些机构主要从事“校本研究”，即以特定的高校为研究对象，涉及院校管理的各个方面。美国高校的决策者一般都受过良好的专业教育，有自己的办学思想、教育理念，他们通常借助“智囊团”的作用，对问题进行深入调查，严密论证，将决策前期性工作交给专门的研究人员，从而从日常事务中超脱出来。由此，美国高校咨询机构发展迅速，在高等教育领域其业务开展相当活跃。

(一)高校外部咨询机构的主要特点

美国高等教育的市场化程度比较高，其高校咨询机构起步较早，关于高校咨询机构的法规也比较完善。其特点主要体现在以下三个方面。

第一，高校咨询策划产业已经成形。20世纪50～70年代美国高等教育发展迅猛，高等教育管理者在数量和质量上都无法适应这种发展要求，高教咨询业在这种形势下应运而生。美国目前为高等教育提供咨询服务的机构有上千家，一般是跨院校的，其规模与大型商业咨询公司相比并不大，但在高等教育领域发挥着重要作用。如总部设在科罗拉多州的国家高等教育管理体系研究中心、总部设在华盛顿特区的卡鲁迪思咨询集团等，有着很高的知名度。

第二，具有较强的独立性和较高的权威性。美国高等教育咨询机构具有独立的法律地位和经济地位，可独立运营和决策，不受政府的具体干预，也不依附于任何单位和组织，仅按照委托或独立开展咨询服务。美国有关高等教育咨询机构的法规也比较完善，保证了其独立的法人地位，也能保证其开展活动的自主性和报告结果的客观性、真实性。因此其研究成果具有较高的权威性。

第三，咨询实力强。美国高等教育咨询机构的人员一般是高等教育领域的专家，他们掌握丰富的行业信息、具有相关专业技术知识和能力，总体呈现较高的实力水平。如著名的卡鲁迪思咨询集团虽然只有13名高级顾问，却成功地为300多所高等院校提供了策划或咨询服务，其中包括哈佛大学、哥伦比亚大学等著名院校。

(二)高校内部院校研究机构的主要特点

美国的院校研究产生于20世纪60年代，它是伴随着人们反思传统的高等教育与高等学校管理中出现的问题、探索新的管理哲学与管理模式而产生的。美国院校研究协会(AIR)成立于1964年，1999年它给院校研究下的定义是：“院校研究是促进对高等院校计划管理与运行的理解，并促使其得以改进的研究。”美国从事院校研究的专门机构是各高校自设的院校研究办公室，不承担管理职能和自身职能明确，是美国院校研究的最主要的特点。

首先，不承担管理职能，只是各高校内部的服务性部门。美国院校研究办公室一般不介入解决学校当前的具体问题，而主要研究对学校的运转与发展有较重大意义的问题，它实质上是行政管理部门中一个专门从事研究和咨询服务的机构，是高校管理中的“服务性行业”。

其次，自身职能明确。院校研究的功能有提供日常信息和专题研究项目两个方面。提供日常信息包括两个方面：对内是帮助各部门协调与管理数据库，对外是建立自己的日常数据和信息系统，以满足从校长到州与联邦政府等各级单位对信息和数据的需求。除了一般数据报告以外，院校研究办公室还担负专业项目评估、高校责任制报告及其他年度或以几年为周期的教育评估职责。此外，院校研究办公室为学校有关方面提供决策咨询的同时，也为校内外各种机构和个人服务，它不仅要满足从校长到学生家长等各方面的信息需求，而且要努力地向管理者、决策者“推销”自己的信息和研究“产品”。

二、我国高校咨询机构的现状

(一)高校外部咨询机构发展环境不健全，教育咨询产业尚未成型

在我国现有的高等教育领导体制下，官方高等教育咨询机构广泛地占有数据信息，按照政府的指令工作，其运营过程和报告结果缺乏独立性，其客观性、公正性大打折扣。另一方面，国内为高校提供咨询服务的民营机构本不多，人员专业性又不强，而“亲”政府的高教咨询机构长期处于主导地位，导致这些民营咨询机构权威性不强，很难与官方团体竞争。教育咨询服务在我国的发展还较为滞后，市场尚未真正开垦成熟。

(二)高校内部咨询机构的现状

高校成为法人实体后，要自主办学、自我发展、自我约束，作为独立办学主体的高等学校，日益感受到竞争的激烈性，部分高校决策者已经意识到捕捉发展机会的重要性，但是目前国内各高校内部咨询机构的发展水平整体呈现出不平衡的特征。

第一，我国从事院校研究的内部咨询机构尚未成型，原设的高等教育研究机构面临危机。就设立了咨询机构的高校来看，其机构在各校称谓不一，如发展规划部、规划和政策研究室、战略发展研究部等，这些咨询机构大多只挂一块牌子，由若干院长或知名人士挂名，无具体研究、操作人员。我国几乎所有高校都设有高等教育研究所(室)，设置高等教育研究所的初衷是承担高等教育理论研究。但是目前，高教所的生存状态不一：一是改为“发展规划处”或“教育改革与发展研究中心”，作为职能部门直接服务于学校的改革与发展工作；二是归并入某一学院或组建教育科学学院，向研究生培养单位发展，获得硕士点或博士点，从事学术研究；三是面临生存危机，每当学校机构改革，便屡次成为调整的对象。

第二，职能不明确，专业化程度不高。就北京大学等6校所列咨询机构的职责看，有泛化现象，即除了研究、规划外，还具有审批、监督、反馈等功能，由于咨询机构职能不明确，极易导致专业

化水平不高。虽然目前学校都强调民主管理、教授治校，各种改革方案形式上要接受各种委员会的咨询，多数高校虽然咨询任务也有由校务委员会、政策研究室或高等教育研究所承担的情形，但这些机构作用的发挥和受重视程度因学校、因领导而异，与校领导的民主作风、行政管理素质密切相关。

第三，缺乏独立性。未设立咨询机构的高校往往是咨询职能与行政职能混在一起。当前我国高校的学校政策一般由各职能机构自行制定，然后公布方案向教职工征求意见。职能机构本来是执行机构，却同时扮演起咨询、决策机构的角色，造成不同类型职能机构功能混乱的现象。

此外，我国高校内部咨询机构往往处于封闭状态，未能有利地与“外脑”结合，基本上都是关起门来搞研究，掌握的资料和信息有限，与外界交流不够。由于不善于利用“外脑”，难以很好的把握行业信息和行业背景。

三、对发展我国高校咨询机构的思考

我国高等教育改革已进入了一个前所未有的大发展时期。一方面要扩大高教体系的规模和容量，以尽快实现高等教育的平民化，另一方面要提高国家及各省高教体系结构和资源配置的合理性，提高管理、教育、教学、教师的质量。在这种形势下．积极推进高校咨询机构的完善和发展，对提高高校民主决策：科学决策的水平有着积极的意义。

(一)加强外部咨询机构建设力度，推动高校咨询产业的形成和发展

高校外部咨询机构的建立，需要政府通过政策推动，为民营咨询公司提供良好的发展环境，同时咨询公司也应加强自身建设，建立强大的信息资源库。

首先，国家应从宏观方面通过政策推动，给咨询机构提供良好的生长环境。现阶段我国对作为中介组织的教育咨询机构的法律法规尚不健全，没有很好地界定中介机构与政府、高校之间的关系、地位及各自应承担的责任。国家应通过政策推动的作用，加强对民办咨询机构的支持，遏制一些咨询中介机构的不良操作，为高等教育咨询业的发展提供一个良好的外部环境。

其次，咨询公司应加强自身队伍建设，建立强大的信息资源库和专家库。高校咨询业的形成和发展需要打造一支结构合理、精干高效的专业团队。其从业人员必须在理论上掌握高等教育管理的一般规律，把握当前高等教育改革与发展的趋势、相关国家政策等；在实践上要了解高校管理的各个环节，把握国际学科建设的动向与规律，并能够根据不同学校的办学目标及其各自拥有的资源与潜力，创造性地提出不同的发展策略与方案。另一方面，还应建立一个行业专家库，充分利用高校现有的专家资源，加强与各高校从事院校研究及不同学科专业专家、长期从事管理工作的高校领导的合作与交流，以应对不同层次、不同类型和不同专业特征的高校研究和咨询工作。

(二)完善高校内部咨询机构

校本研究在我国部分高校已经起步，我国可借鉴美国的经验，在建立相应院校研究机构的前提下明确机构职能，保证院校研究机构的相对独立性。

一方面，已建立院校研究机构的高校，应明确职责权限，保证其独立性。咨询机构的主要职责就是提供咨询，为学校的中长期发展提供决策服务，其具体职责可考虑调查研究和规划设计两方面。调查研究一是研究别人，二是研究自己，即追踪国内外高等学校改革与发展的最新动态，研究世界一流大学的历史、特点、发展道路和成长条件等；研究本校的历史和现状、经验与问题，开展与学校发展密切相关的理论课题和重大问题的战略研究等。规划设计则包括组织制订学校中长期发展规划、年度工作的宏观思路及实施计划；制定学校发展目标、发展规划以及相应的改革实施方案等等。此外，必须保证咨询机构独立的研究地位，校领导不宜兼任咨询机构的主席，咨询机构也宜只谋而不断。

另一方面，对于未建立院校研究机构的高校，目前适应我国高校实际的做法是转变现有高教所职能，将高教所定位于咨询机构，从事“院校研究”。目前高校机构林立、人满为患，另设机构又要增加人员编制，解决矛盾的办法便是恢复高教所的本来功能，利用高教所的智力资源从事院校研究。

(三)将“内脑”与“外脑”有效地结合

“内脑”与“外脑”相结合是高校决策民主化的重要途径。院校研究相比外部研究的最大优势就是外部人士对本校、本单位的了解与熟悉程度远不及内部人士。然而，单纯的院校研究可能会存在“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困惑。外部研究在主观上更具有价值中立性，同时这些外部专业咨询机构，往往更能站在一个区域、一个行业乃至整个国家高等教育发展的全局高度、跳出学校内部的局限来认识一所学校。由此，高校决策者应在完善院校研究的同时，借助外部咨询机构的“智囊”作用，从不同角度分析和研究决策方案。

随着高等教育规模的急剧扩张，高等教育不再是一种难以企及的稀缺资源，高等教育发生了由“卖方”向“买方”市场的转变。高校在感受激烈竞争压力的同时，也适逢难得的战略机遇期。高校管理者应根据办学实际，充分利用高校咨询的作用，有针对性地制定出科学的发展战略并付诸实践，实现学校的跨越式发展。