王宇：业财融合背景下企业财务管理转型思考

摘 要：在业财融合的背景下，企业需要把握好业务与财务之间的内在联系点，积极依托于科学且多元化的举措来实现财务管理转型升级。基于此，本文首先对业财融合与财务管理转型进行了概述，然后分析了业财融合背景下企业财务管理转型存在的问题，最后提出了业财融合背景下企业财务管理转型的强化策略，主要包括基于业财融合整体优化财务工作流程、强化数据共享平台的规范建设、细化财务管理标准和业务全景图、引入业财融合的综合型人才，期望为企业财务管理转型提供有益参考。

关键词：业财融合；财务管理转型；财务工作流程

当前，越来越多的企业认识到了业财融合的重要性，并积极实施业财融合，在此背景下，企业发现传统的财务管理模式与业财融合不相适应，必须进行财务管理转型，才能更好地契合业财融合的发展趋势，也才能够更好地提升和增进企业财务管理水平。

一、业财融合与财务管理转型

（一）业财融合

业财融合是指将企业的业务（核心运营活动）和财务（包括财务管理、会计、报告等方面）进行有机结合和协同，以实现更高效的运营和管理。业财融合的核心在于打破传统业务部门与财务部门之间的壁垒，使财务人员深入了解业务流程，业务人员也具备一定的财务思维，从而实现企业资源的高效配置和价值创造。通过财务与业务的深度融合，企业能够更灵活、迅速地应对市场变化，提高管理效率和效果。

（二）财务管理转型

在业财融合的背景下，财务部门不再是孤立的，而是要与业务部门紧密协作。财务人员需要理解业务流程，洞察市场动态，为企业的经营决策提供有力支持。这种深度参与和主动服务的模式，要求财务部门的角色要从“守门人”转变为“战略伙伴”。他们不再仅仅是合规和控制的执行者，更是价值创造和增长的驱动者，这种转变要求财务人员具备更强的业务敏感性和战略思维，以实现财务管理与业务运营的无缝对接，从而推动企业财务从传统的账务处理型财务转变为价值创造型财务。价值创造型财务在传统财务职能的基础上，需要强化五种职能，即资源配置、业务支撑、决策支持、战略协同和财务监督管控，以使财务管理充分融入经济业务的全过程并有效发挥作用。资源配置职能是指在经济业务前端，财务管理要充分整合企业资源，以全面预算管理为手段，以企业战略为导向，以企业价值最大化为目标，科学配置企业资源，确保将资源合理配置于符合企业战略方向和效益要求的业务；业务支撑职能是指在经济业务运行中，财务管理要强化业务支撑，有效参与到业务流程中去，充分利用财务专业知识，为业务发展提供专业支持和资金保障；决策支持职能是指在经济业务的全流程中，财务管理要充分挖掘业务信息、财务信息、金融市场信息和其他信息，有效利用管理会计工具，强化财务分析、税务筹划和资本运作，为经营管理决策提供支持；战略协同职能是指财务战略要与企业战略相衔接，财务战略作为企业的职能战略，要服从并服务于企业总体战略和经营战略，通过合理配置与使用财务资源，促进企业战略目标实现；财务监督管控职能是指以国家法律法规和企业内部规章制度为依据，通过建立健全财务监督机制，监控企业经济业务的运行是否符合法律法规和财务规范，防范财务风险，推动企业优化制度和业务流程，确保企业经济业务运行合法合规。

二、业财融合背景下企业财务管理转型存在的

问题

在当前业财融合的背景下，企业在财务管理转型的过程中尚存在着较为突出的问题与不足，亟待采用科学的方法来予以改善和优化。

（一）财务工作偏重于财务核算

在业财融合的背景下，企业在财务管理实践中，必须注重发挥财务管理工作的整体服务作用，更应该充分发挥财务管理的战略引导作用。但当前，部分企业在推动财务管理转型的过程中，并没有从战略层面出发，仍习惯停留在传统的财务核算方面。比如在发展过程中，企业仍然将财务工作置于整个业务流程的最末端，并没有深入到业务管理的过程中，也缺乏对业务链的事前和事中管理。受此影响，企业经营发展中的业务工作很难有效全面地反映到财务管理中，企业财务管理工作也很难涵盖到业务体系中，财务管理工作的整体性作用未能够得到充分发挥，财务管理的战略导向作用也难以精准实现。再比如在发展过程中，因没有从战略发展高度来审视和认知财务管理，致使财务管理工作与业务管理工作之间是脱节的。尤其是对于业务部门的人员而言，他们可能在发展中更加注重自身业务的完成，并不注重整体的价值创造，也欠缺经营思维和风险意识，这些都会在很大程度上影响和制约着企业的长效可持续发展。

（二）信息共享和利用率比较低

业财融合工作的关键落脚点在于信息化管理平台，在于信息数据统一规范的信息化管理体系。企业只有从战略发展高度出发，科学全面构建完善标准的信息化管理体系，并主动将企业经营发展中的各个环节等都纳入其中，才能够真正实现信息数据全面共享，也才能够真正提升信息数据的整体利用率。但当前，部分企业业财融合的程度相对比较低，信息数据的利用率也相对不足，信息数据的整合共享率也不符合规范。之所以会出现这样的问题，就在于企业在实施业财融合的过程中，由于自身思想或者认识方面的不足，所以并没有真正构建完善标准且统一的信息化管理系统。比如在发展中企业虽然实现了信息化管理，也尝试建立一些信息化管理系统，但这些信息化管理系统分属于不同的子系统，并没有整合成一套完整且统一的信息化系统，这就使得不同子系统之间存在着天然的信息壁垒，这无疑会在很大程度上影响和制约着信息数据的利用率。

（三）财务管理工作缺乏前瞻性视角

科学且精细化的财务管理工作，无疑能够更好地指导企业的经营发展，也更能够研判企业的经营风险。但当前，部分企业在发展实践中，尤其是在财务管理的过程中，明显缺乏一定的前瞻性视角。比如企业在业务项目推进的过程中，并没有相关的机制来让财务人员参与其中，也没有注重将业务工作与财务工作等整合起来。受此影响，企业的经营发展业务存在诸多风险，若没有财务的积极或者全程式参与，极有可能会任由这些风险的产生与存在，甚至任由风险肆意扩大化。同时，财务部门无法及时收到业务部门的财务信息反馈，难以对业务活动开展监督、分析、评估与控制[1]。另外，企业业务部门可能存在“闭门造车”的问题，习惯按照传统经验来开展业务，较少会关注到财务部门的预警信息或者服务信息。在发展实践中，企业只有注重从前瞻性的发展视角出发，系统全面地提升和增进财务管理水平，不断发挥好财务管理的前瞻性指导作用，那么企业的业财融合才能够真正实现。

（四）缺乏业财融合的综合型人才

业财融合的深入并不是简单的业务工作与财务工作的结合，而是要从深层次出发，要从系统入手，积极将业务与财务等整合起来，形成完整而统一的管理体系。在这一过程中，企业尤其需要懂财务懂业务懂信息技术的复合型人才。但很多企业在财务管理转型的过程中，明显缺乏这方面的人才。财务人员可能具备较强的财务管理素养和较深的财务专业理论知识，但却不具备业务方面的能力，很难从业务数据中发现和窥探风险；业务人员缺乏一定的财务认识，不能从财务视角出发来优化业务工作流程，或者进行必要的业务风险防范。企业没有复合型人才的储备，这与企业人才缺失或者缺乏必要的培训机制等具有紧密的内在关联性。人才是业财融合的主要推动力，若人员自身素养不足或者专业能力较低等，自然会在很大程度上影响着业财融合的整体推进。

三、业财融合背景下企业财务管理转型的强化

策略

在业财融合的科学背景下，企业在经营发展的实践过程中，应注重将财务管理工作置于重要的战略发展位置上，多措并举全面系统提升和增进自身的财务管理质量，不断优化和提升财务管理水平。

（一）基于业财融合整体优化财务工作流程

在业财融合的背景下，企业的财务管理转型升级必须高度重视财务工作流程的优化。一方面，应该积极实现财务管理工作前置。在财务管理转型升级的过程中，要设置专门的节点来推动业财融合，并充分明确财务管理的内容，将业务事前预测和事中控制等作为关键内容，并着力凸显财务管理工作的重要指导性作用[2]。在实践过程中，应该注重将财务管理进行前置，通过数据化的管理方式，将财务管理中所呈现出来的信息数据等整合起来，形成分析报告等，共同为企业业务的发展提供重要的引导。另一方面，应该注重实现财务数据与业务数据的协同有序。在企业推进业财融合的过程中，数据共享是主要的运行方式，协同性是其基本特征。为达到协同发展的目标，企业要注重将财务数据与业务数据等以明确的标准整体统一起来，实现两个部门之间的信息数据共享和互通等。在实践过程中，为有效提升数据信息的传输效率，企业还有必要从整体出发来对财务管理流程进行科学优化，剔除掉相对复杂的部门或者环节等，确保信息数据高效全面共享。

（二）强化数据共享平台的规范建设

在业财融合的背景下，企业着力推动财务管理转型，有必要从整体出发，系统搭建科学的信息化、数据化的共享平台。依托于该数据共享平台，企业得以实现业务流、信息流和资金流的三位一体，确保企业各方面工作得以统筹全面展开。基于此，企业要进行系统化的组织设计，要借助大数据平台等将企业业务工作、财务工作等各个环节整合起来，形成一套完整的系统。在该系统中，企业要按照自身的发展需要来进行模块化设计，要将财务管理、资金管理、业务管理、销售管理等等设计成为各个独立的板块，在保障各个板块独立发挥作用的同时，也要基于统一规范的数据协议等来实现不同板块之间的数据共享[3]。当然，企业在发展过程中，除从整体出发来进行系统的重组和设计外，更要注重将财务系统、业务系统与税务系统等进行充分对接，以提升管理效率。

（三）细化财务管理标准和业务全景图

企业要在财务管理转型升级的过程中，不断细化财务管理的标准，积极结合财务信息数据等来构建业务全景图，力争发挥好财务工作的前瞻性指导作用。一方面，企业要按照业财融合的具体方向，不断细化财务管理的标准，严格按照财务管理标准来科学作业，并与业务工作全面结合起来，力争实现财务管理制度化、业务工作流程化。另一方面，企业还应该注重在整合关键信息数据的基础上，着力构建业务全景图，充分发挥好财务工作的前瞻性指导作用。所谓业务全景图是指完整展示业务从信息源头到各个环节、关键节点再到信息终点的全流程闭环。它涵盖了信息流、资金流、物流、组织结构、利益分配和流转机制等方面的内容，是对业务全流程的系统化呈现，它能帮助企业实现对业务全流程的有效监控和管理，支持业务模式创新和营销策略调整，确保企业在市场竞争中保持稳健和灵活。企业可以在业务全景图中明确标注不同环节的财务数据或者财务信息服务等等，按照具体的工作内容来最大程度地发挥好财务工作的指导性作用。

（四）引入业财融合的综合型人才

业财融合本身就是一项系统且复杂的综合性工作，其融合过程中需要高素质的综合型人才。企业要科学引入业财融合的综合型人才，以此为业财融合的推进以及财务管理转型提供人才支撑和智慧支持。一方面，企业要适当提高人员准入门槛，适当引入一批高素质的综合型人才。在企业招录的人才中，既要确保他们具备较高的业务素质，同时也要保障他们具备较高的财务管理能力。另一方面，企业要结合自身发展制定完善的人才培训制度体系[4]。企业现阶段的人员素养难以适应业财融合，也难以满足财务管理转型的发展必要。为此，企业要从战略发展高度出发，构建完善的人才培训体系，积极加大对财务人员、业务人员的培养。比如企业可以引导财务人员与业务人员开展深度座谈，积极探讨工作中存在的问题以及汲取的经验等，力争实现共同进步与发展。

参考文献：

[1]蒋嘉.业财融合背景下制造业企业财务管理转型的思考[J].投资与创业，2024，35（04）：94-96.

[2]陈德芬.业财融合背景下国有企业财务管理的转型发展思考[J].品牌研究，2023（22）：76-78.

[3]陈淼.业财融合背景下国有建筑施工企业财务管理转型思考[J].南北桥，2023（20）：40-42.

[4]王晓丽.业财融合背景下国有企业财务管理的转型发展思考[J].当代会计，2022（01）：61-63.