岗位轮转，建立高效管理团队

在医疗服务高速发展的当下，管理岗位在医院中的设置和运行日渐专业化和精细化，各职能分工明确，管理人员队伍也逐渐壮大。公立医院承担着重要的公共卫生职能，以及保障人民群众生命安全和身体健康的社会职能，这就要求公立医院除了不断发展自身专业技术能力外，也要不断更新管理理念和方法，提高卫生管理水平。为此，岗位轮转成为培养管理人员的重要手段，通过短期调动让员工在不同岗位学习交流。目前，许多医院仅对部分重点岗位实施轮转，但面对管理人才的高要求，应将轮转扩展到所有管理岗位。这样的制度有助于建立高效的管理团队，优化医院管理结构，推动高质量发展。

实施管理岗位轮转的意义

●防范廉政风险，预防职务腐败

医院管理岗不同于专业技术岗，更多涉及人际交往与沟通协调，且拥有一定的决策权。无论是领导层面还是普通干部，当一个人长期在同一岗位任职，不变的同事关系和工作对象容易使得其被人情网、关系网等束缚，一旦思想不坚定就可能会利用职务之便，行腐败之事。而岗位轮转制度通过限制任职时间，能在源头上起到防微杜渐的作用，有利于强化医院内部权力的互相监督，降低廉政风险，有效遏制腐败现象。

●防止职业倦怠，提升综合能力

若管理人员长期在同一岗位上工作，容易产生职业倦怠，对工作失去热情和动力。而岗位轮转能够促使管理人员尝试不同岗位，迎接新的挑战，从而激发工作动力，有效提高工作积极性。同时通过岗位轮转深入了解各个部门的运作机制和岗位职责，能够让管理人员更好地逐步明晰自身适合的职业发展方向和目标，提高人岗适配度。

●降低沟通成本，提高工作效能

随着卫生管理分工的不断精细化，公立医院各管理部门之间的差异日渐加大，职责与目标的不同极易在共事中造成隔阂。而岗位轮转使得不同部门之间人员充分流动，相互了解彼此的岗位职责、管理流程，能够有效消除信息不对称，也使得跨部门协作与沟通更顺畅，打破部门壁垒，从而提升整体管理效能。

管理岗位轮转的实施困境及问题

●管理人员对岗位轮转存在排斥心理

岗位轮转的实施需要打破医院管理部门现有的局面，并促使管理人员不断迎接新的挑战，随之带来的不稳定性也使得部分人不愿接受。一方面，在轮岗计划内的管理人员自身未做好心理准备，习惯于在现有的岗位上安于现状，缺乏忧患意识与创新意识，导致部分管理人员不愿轮岗。另一方面，岗位轮转使得涉及的管理部门内的其他成员在前期需要承担更多的工作内容以及带教工作，整个部门的管理成本也随之增加，岗位轮转实施存在一定阻力。

●岗位间存在专业壁垒

公立医院管理部门中除办公室、人事、后勤等可以通过在工作中积累经验、逐步学习而胜任的岗位外，也有一些具有一定专业壁垒的部门，例如财务、法务、信息技术等，这些岗位具有专业性强、门槛高的特点，需要专业对口或具备相关职业资格的管理人员，难以仅仅靠管理经验来替代。加之当下公立医院相较于临床专业人员，缺乏对管理后备干部的培养，管理人员自身综合能力不足，尚未建立起科学的管理人才梯队，部分岗位存在不可替代性，无法进行岗位轮转。

●岗位轮转制度尚不完善

岗位轮转是一项牵涉到多方面的系统性工作，在轮岗时间、人员、流程等多个环节需要进行具体的计划和规定。而目前大多数公立医院只是对重点岗位的岗位轮转有相应的规定，并侧重于中层干部间的轮转，对普通管理人员还没有轮岗计划。同时轮岗规定中只有对轮岗时间的要求有具体说明，其他环节也未有明晰化的规定。岗位轮转制度的不健全会导致轮岗计划实施的混乱，不但不能促进管理效能的提升，还会导致管理成本的增加和资源的浪费，进而打击管理人员的积极性，阻碍其职业发展，更不利于医院整体发展，与岗位轮转实施的目的背道而驰。

●岗位轮转评估机制匮乏

岗位轮转的核心目的是提高管理人员的综合能力、提升医院整体管理效能，而缺少相应的考核机制和评估手段，则无法监控轮岗目标的达成效果。一方面，对管理人员个人来说，需要借助考核结果来检验自身能力情况，从而及时地做出调整并找到适合自己的发展方向。另一方面，对医院来说，岗位轮转若只是单纯以完成任务的形式进行，不进行总结反思，便无法测算投入与产出比，更无法有效发挥岗位轮转的重要作用。

有效实施管理人员岗位轮转

●建立长效激励机制

为创造良好的岗位轮转实施环境，公立医院需要建立长效激励机制，从而消除管理人员的排斥心理，提高其岗位轮转积极性。激励机制可采取正负激励相结合的方式，从不同角度强化激励效果。在正向激励方面，除保障轮岗人员的薪酬和福利等不受岗位轮转影响外，还可以将岗位轮转结果考核纳入优秀职工评选、优秀科室评选中，并通过表彰奖励、树立典范等方式给予精神奖励。在负向激励方面，可将轮岗制度与新员工培训、职称晋升、干部提拔等挂钩，要求新员工或需要职称、职务晋升的管理人员先进行一定期限的岗位轮转，充分发挥指挥棒导向作用，引导管理人员积极主动参加岗位轮转。同时，还应结合医院实际情况不断调整激励机制，刚柔并济提升管理人员的管理效能。

●注重管理后备干部培养

公立医院应对管理人员进行综合能力培训，包括基础医疗知识、业务能力以及管理知识等的培训，充分进行交叉融合培养，从而扩大可轮换的范围，帮助管理人员在岗位轮转过程中提高适应性。对具有专业壁垒的管理人员，进一步鼓励其继续深造学习，拓宽专业知识广度和深度，从而逐步打破专业壁垒，打造一支“复合型”后备管理人才队伍，为管理岗位轮转的实施提供强有力的人才支撑，摆脱岗位轮转难以进行的困境。同时岗位轮转也能进一步培养管理干部的综合能力，形成良性循环。

●制定健全的岗位轮转方案

公立医院应结合医院实际制定完善健全的轮转方案，保证岗位轮转制度有效实施。方案中应对岗位轮转的时间、岗位、程序、考核等多环节进行具体设计和规定。首先，医院在制定方案前应充分深入一线调研，征求各个管理部门的意见，听取管理人员心声，保证轮岗制度实施的平稳性和工作秩序。其次，在具体环节上，应根据调研结果有针对性地做好岗位轮转计划表，明确纳入轮岗计划的对象、对应的带教老师及轮岗期限等，设置明晰的轮岗流程和各管理部门应承担的职责，确保岗位轮转的科学性和有效性。同时还应设立多样化的轮岗方式，包括新员工轮岗、同一部门内不同分工轮岗、院际轮岗等，最大限度地调动各方资源，激活医院管理部门活力，增强岗位轮转效果。

●完善岗位轮转评估手段

为了确保岗位轮转制度的有效性，公立医院应科学监控岗位轮转制度在实施过程中的各环节的优劣性，可以借助“PDCA”管理理论持续改进轮岗制度运作质效，不断总结反馈形成螺旋式上升，从而保证岗位轮转制度的可持续性。同时，应选取不同部门的骨干成员组建管理岗位轮转领导小组，全面负责岗位轮转制度的出台、实施及评估等。除对岗位轮转制度本身进行评估外，对每位岗位轮转人员的考核结果也应进行客观评价，可以采取轮岗工作述职、工作实绩考核、满意度测评等方式进行阶段式和终期评估，并将评估结果反馈给相关管理科室。这既有利于管理人员自身总结反思轮岗收获，也有利于帮助医院控制整体管理成本，达到轮岗交流效用的最大化。

公立医院的高质量发展依靠的不仅是精湛的医疗水平，还需要各管理部门的通力协作，且管理部门人员的管理水平直接影响着医院整体的管理效能，而管理岗位轮转作为一项科学合理的管理干部培养方式，能够让管理人员更深入地了解医院并提升自身综合能力。因此，公立医院应建立健全岗位轮转制度，重视对管理干部的培养，并建立岗位轮转的长效激励机制及完善的评估手段，有效促进医院的可持续发展。

作者单位 温州市人民医院