抓好管理型人才培养的关键点

在高知识、高技能、高风险的医疗行业中，特别是在医院中，高层次专业人才成为推动行业发展的核心力量。如何有效管理这些人才，并激发他们的内在潜力和创造力，成为医院管理面临的关键挑战。这不仅对管理者的专业知识提出了要求，还需要管理者具备娴熟的管理技能和较高的综合素质。如果这些要求无法满足，管理者将难以获得高层次人才的信任和认同，从而导致许多管理决策难以有效推进。然而，尽管医院对管理人才的要求更高、更全面，但实际上在培养管理人才方面，尤其是对于民营医院而言，仍然存在一定的局限性和壁垒。

管理人才的培养与挑战

●民营医院管理人才的来源与挑战

民营医院的管理人才通常通过外部招聘引进和内部晋升两种方式满足业务需求。然而，在外部引进人才时，民营医院往往更加注重候选人的经验背景，特别是要求其在大型三级综合医院具备相同工作经验。这种严格的要求导致招聘范围受限、难度加大，因为大型综合医院的员工通常比较稳定，流动率较低，外部引进人才的困难较大。因此，民营医院的管理人才主要依赖内部晋升，这一现象在民营医院普遍存在，由此形成了“技而优则管”的局面。

以Z医院为例，为了满足业务发展的需要，该院在2021年至2023年间共晋升和引进了18名管理人才，其中15名是通过内部晋升产生的，占比达83.3%，而外部引进的仅有3名，占比16.7%。这反映出民营医院的管理人才主要通过内部晋升来满足需求的现状。

●内部晋升的局限性与挑战

由于医疗行业的高知识、高技能、高风险属性，民营医院在内部晋升管理人才时，往往会选拔那些在临床医学领域表现突出的高层次卫计人员。这些人才在临床医学方面可能是专家，但由于缺乏系统的管理思维和理念，晋升为管理者后，往往难以胜任管理岗位。在Z医院的管理培训需求调查中，43名管理者中，有72.1%的管理者认为现有的管理培训无法满足或完全不能满足其工作需求。这说明内部晋升的管理者在管理知识和技能方面存在显著的不足，而这种不足未能通过有效的培训得到弥补。

●管理培训的不足与管理者的需求

目前，Z医院每年开展6—8个不同的线上管理课程，每次课程约45分钟，并每年安排1—2次为期一天的现场管理培训。然而，这些培训在实际落地与效果评估方面缺乏有效的跟踪，导致培训效果不佳，仅有极少数管理者能够将所学内容应用到实际工作中。对此，88.4%的管理者认为医院管理培训非常迫切或比较迫切。Z医院的管理者中，内部晋升的占比高达93%，而这些通过内部晋升的管理者普遍缺乏系统的管理培训，这进一步加剧了他们对管理培训的迫切需求。

●专职管理人才的匮乏

在Z医院的43名中高层管理者中，仅有20人从事全职管理工作，占比46.5%；其余23人则为“双肩挑”角色，即同时承担管理工作、临床工作或教学工作，占比达53.5%。其中，一些管理岗位的临床工作甚至占据了90%以上的工作时间。

临床任务是每日必须完成的，且工作成效立竿见影，相比之下，管理工作往往没有如此紧迫的时间要求，并且见效较为缓慢。因此，“双肩挑”的管理者通常更倾向于专注于临床工作，而忽视了管理职责。专职管理人才匮乏，是部分民营医院乃至公立医院的普遍现象，也成为制约民营医院管理效率提升的原因之一。

在医院重临床、轻管理的整体氛围下，管理者的管理意识相对薄弱。除了医院统一安排的管理培训外，大部分管理者在管理知识技能的自我学习方面投入较少，甚至对于自身的管理者角色定位不清。他们往往将组织会议、安排日常排班等视为管理工作，而忽略了计划、组织、指挥、协调、控制等基本管理职能。Z医院的许多管理者日常主要从事看诊、B超监测、审核报告、核算工资、报税等事务性工作，实际涉及的管理工作较少，这进一步限制了医院管理效率的提升。

●管理培训的重要性与现状反思

由于医疗行业的特殊属性，民营医院通常更重视临床医学，相关的培训也较多，因为这些培训直接关系到患者的生命健康和安全。相较之下，医院高层往往低估了管理培训的重要性，新晋升的管理人才在上岗前和上岗后均未接受系统的管理培训，只能依靠自身的悟性和自学进行管理工作。这种现象在民营医院普遍存在，亟须引起管理层的重视并采取有效的改进措施。

改善管理人才培养的策略

●建立完善的管理人才培养体系

民营医院由于行业属性，往往重视临床工作而轻视管理工作，新晋升的管理人才在上岗前和上岗后通常缺乏系统的管理培训。针对这一现状，民营医院应高度重视管理人才的培养，建立完善的管理人才培养体系，包括岗前培训、在岗培训和轮岗实践。

1.强化岗前培训：对于新晋升的管理者，在正式上岗前必须通过一系列的管理培训和实操训练，并在考核通过后才能正式上岗。鉴于民营医院大部分管理人才来自内部晋升，建议建立轮值管理制度，即同一管理岗位由1—2人进行为期1—2年的轮值在岗管理。在轮值考察期满后，进行考核评估，最终选定最适合的管理人才。这种轮值在岗实践能有效提高管理人才的管理能力与理念，确保其胜任管理岗位。

Z医院已经建立了轮值管理制度，在正式聘任管理者前会进行为期两年的轮值考察，每年进行一次考察。在考察期满后，通过纪委考察、360度考评、述职汇报、党委审议等程序，决定是否正式任命。如果考察结果不理想，将再次选拔其他人员进行轮值考察，直至选出合适的人选。

2.加强在岗培训：对于各层次的管理人才，医院应定期进行培训需求调研，并结合医院文化及发展现状，制定相应的管理培训计划。通过聘请资深导师和顾问指导学习，并采用行动学习法，确保培训内容的落地实施。同时，应鼓励管理人才走出去，到国内外管理卓越的医院参观、学习，引进现代化的管理理念。

目前，Z医院的在岗培训效果不佳，虽然对所有管理人才进行了需求调查并进行了分析总结，但仅组织了需求最多的几个方面的培训，且培训结束后缺乏效果评估和实施跟踪。对于管理人才的个性化培训需求，医院仅引导自我学习，未提供额外支持与监督，导致在岗培养效果不理想。

3.促进轮岗锻炼：针对综合性强的管理岗位，可进行轮岗锻炼，使管理人才获得不同岗位的工作经验，从而提升其综合能力。例如，医务部主任的工作涉及医疗质量、安全、依法执业、病案质控等多个方面。在正式上岗前，管理者可以先在各个临床医技科室进行轮岗学习，掌握各科室的管理要点，提升全局观和前瞻性，为后续工作打好基础。

●推进管理人才专职化

因行业属性特殊，民营医院专职管理人才较少，这也是医院管理效率难以提升的原因之一。要推进医院管理人才的专职化，一方面，需要提高专职管理人才的比例，将临床工作与管理工作分开，确保管理人才能够全身心投入管理工作。另一方面，即使在管理工作与临床工作无法完全独立的情况下，管理人才也应将大部分时间和精力投入管理工作中。

1.明确管理职责与授权：首先，明确管理人才的管理职责，并指导其逐步授权处理日常事务性工作，使其能够将工作重心转移到管理工作中。管理人才应将管理作为主要职责，并全身心投入管理知识的学习、研究、经验总结与交流中。

2.促进管理意识提升：医院不仅要在形式上推动管理人才的专职化，还应提高他们的管理意识。定期组织管理知识经验交流研讨会，对于在某方面表现突出的管理人才，鼓励其分享经验与心得；对于存在不足的管理者，鼓励他们提出疑惑，共同探讨解决方案。通过这种交流研讨，管理人才可以了解其他科室的管理重点与问题，拓宽知识面，从而提升自身的管理理念和能力，加快专职化建设。

总之，随着知识经济时代、信息化时代的到来，部分民营医院管理人才培养存在着管理人才培养力度不够、专职管理人才较少等问题。这些问题的存在，使得这些民营医院无法形成一支适应现代化医院管理要求的精干、高效的管理人才队伍。民营医院要获得高速发展并在激烈的竞争中取得胜利，需要通过建立完善的管理人才培训体系、加强管理人才专职化等途径，提升管理理念和管理能力，获得可持续发展的竞争力。

作者单位 中信湘雅生殖与遗传专科医院