空降兵落地：优势和需求的“双向奔赴”

人力资源高级人才供需两端匹配难

戴维·尤里奇曾进行过一项研究，数据很惊人：“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能要受政策、社会、自然环境等不可控因素的影响。而在可控的企业绩效里，只有19%取决于人力资源工作者的综合素质。”

在企业管理实践中，不管是CEO还是业务负责人，对人力资源工作者的期望都越来越高。尤其处于成长期的企业，大多有一个普遍性的需求：迫切希望引进优秀的人力资源总监（以下简称HRD）来推动组织升级，提升组织能力，以便更好地支撑业务发展。之所以有这种迫切的需求，在于业务发展受制于组织瓶颈并出现以下三种情况：一是业务规模上升带来的组织与人员管理问题层出不穷，包括目标与信息不同频、新员工与老员工融合困难、跨部门协作不畅等。二是业务增长速度受人才梯队质量限制。企业快速增长需要充实连贯的人才梯队，这不仅是对招聘工作的挑战，更是对企业批量人才培养体系的挑战，而批量人才培养不能靠个别管理者，而要靠组织机制的标准化沉淀。三是业务增长乏力或新业务孵化不成功背后隐藏着组织能力不足问题。业务增长依靠的是强大的组织和给力的团队（人），在组织和团队的能力没有发生实质性改变和突破的情况下，业务很难持续增长，新业务也很难孵化成功。

在以上三种场景下，企业经营者迫切希望通过外部招聘匹配到合适的HRD，由他们来解决组织和人员管理问题。往往这个时候经营者对HRD有着过高的期望，甚至出现管理大师彼得·德鲁克所说的“把岗位定义成上帝才能胜任”这样的现象，这就从源头上决定了HRD的选和留都极具挑战性。

我们再从供给端来看，现实似乎更加残酷——在人才市场上，具备“能够力挽狂澜”专业能力的HRD本就凤毛麟角，这些人中愿意进入成长期企业，最后还能留下来与企业共同成长的，更是少之又少。所以，成长期企业HRD供需匹配的困难真的不亚于“大海里捞针”。

HRD空降的风险与挑战

A公司成立于十年前，在过去的八九年时间里，一方面行业处于高速发展期，另一方面凭借公司CEO及核心团队对趋势的敏锐洞察与极强的执行落地能力，A公司一直保持着稳定的增长速度，核心团队形成很强的凝聚力。

近两年，随着外部市场进入存量竞争时代，A公司在组织和人员规模扩大后逐渐显现出一些管理问题。为了摆脱困境，公司高薪猎聘了一位HRD加入管理团队，这位HRD入职后的前半年，很快对公司的人员招聘、基础人事管理规范、业务流程梳理等带来了正面的价值。但半年以后，组织氛围却悄然发生变化，管理团队的凝聚力逐渐下降，甚至出现推诿扯皮现象，原本稳定的管理团队陆续出现核心人员离职的波动。

无数案例告诉我们，空降HRD想要融入管理团队不容易，他们没有主角光环，面对完全陌生的环境和错综复杂的关系网，一不小心就可能被淘汰出局；更何况大多数HRD在面试时被老板的惜才之心所蒙蔽，理所当然地把自己当成了“救世主”。位置摆不正，很容易导致一系列问题，这些问题包括但不限于：

●老板对HRD期望过高

老板把解决组织能力问题的希望都寄托到新进的 HRD身上，但事实上，提升组织能力并不是靠一个人就能完成的。新进 HRD刚来时或许确实能推动一些优化和改善，但相较于老板过高的期望而言，这一点改变远远不够。

●HRD因急于表现而用力过猛

如果HRD来自业内远近闻名的大公司，他“把自己当成救世主”的情况会更加明显。为了快速证明自己的能力、获得老板的认可，他们很容易越俎代庖，一上场就让其他部门负责人有“边界被侵犯”之感，从而联手对其进行“抵制”。

●其他人冷眼旁观

一旦老板对新进HRD 期望过高且HRD自己也摆不正自己的位置，管理团队中的其他人自然会产生“看热闹”的心态——我倒要看看你有多厉害。这种心态更加不利于团队成员协作推动组织能力的提升。

优秀HRD的关键特征

选人可以依靠各种各样的标准，比如《孙子兵法》中就有“为将者，智、信、仁、勇、严也”的观点，即将领应具备智慧、诚信、仁爱、勇猛、严明等素质。

可见，但凡涉及人才的选拔，首先就得有标准。越是从事高难度任务的人才，其选拔标准就越严格。因此，企业在选择负责组织系统打造、推动组织能力建设的HRD时，必须先有一套严格的胜任标准。笔者结合成长期企业实践经验与自己的观察，总结了HRD至关重要的三个标准：

●在成长期企业中受过锤炼，曾有“直接向CEO汇报”的工作经历

这个标准可以作为对HRD人选简历的初筛项。成长期企业在猎聘HRD时，须对两类HRD的简历做出谨慎判断和选择：一是拥有纯外资企业工作经验的HRD，二是拥有纯大厂工作经验的HRD。外企和成熟大企业，与成长期企业相比，在组织架构、人才梯队、文化体系、战略工作重心以及人力资源工作重心等方面都存在很大的差异，因此，从成熟大企业或外企挖猎而来的HRD，其管理风格往往与成长期企业的需求不相匹配，进而可能带来以下风险：

一是见过体系但没有建立过体系。他们见过或者使用过外企或大厂优秀的管理体系方法，但这不代表他们具备针对性搭建组织体系的能力，有时候他们甚至会忽略成长期企业本身的特点而生搬硬套大厂的做法。

二是团队职业化和成熟度差异大。空降HRD通常在大厂或外企获得过亮眼的成绩，但其中很大一部分得益于团队的高职业化水准和高专业能力成熟度，大家紧密配合，相互成就；而成长期企业管理团队的职业化水平和专业能力成熟度相对偏低，这使得新进HRD在新团队当中经常有种“有劲儿使不出来”的感觉。

三是优越感和自我认知偏高。外企或大厂出身的HRD往往优越感较强，自我认知也偏高，他们加入成长期企业后，如果发现老板、管理团队和下属大多是“泥腿子”，难免产生抱怨甚至瞧不上对方。

那么，我为什么强调新进HRD最好曾有过直接向 CEO汇报的工作经历呢？因为成长期企业的HRD ，大多数时候需要直接与老板进行交流和沟通，双方在直接交流和一对一的沟通中相互影响、相互作用，而直接向CEO汇报和只需在部门内部向人力资源负责人汇报，完全是两码事，前者要求HRD具备高超的向上管理能力。

●管理风格与组织匹配度高，且具有极强的沟通、适应能力

这项能力在HRD胜任力中属于冰山下的素质能力和性格特点。冰山下的素质能力有一个显著的特点，就是很难改变；而且管理风格和适应性在很大程度上直接决定了HRD与组织的适配度，与可以后天弥补和提升的专业能力相比，彰显管理风格的性格特点应该摆在更加重要的位置。

成长期企业经营者及管理团队的职业化水平和管理成熟度通常没有成熟大企业的高， HRD要想顺利融入和发挥价值，首先需要获得团队的认可和信任。而获得认可、建立信任的最简单方式，就是HRD的风格与现有团队的特点相似，相似的管理风格很容易快速拉近双方的距离；如果管理风格上匹配度不高，那么就需要HRD通过充分的沟通互动和自我调适来完成融入。比如，如果企业经营者及现有管理团队都是偏内敛谦虚的风格，而新进HRD的个性比较张扬甚至有点傲气，那么双方建立认可和信任的难度就会大大增加。

●具有体系搭建和推动变革的专业能力

HRD应该具备的专业能力包括两方面，一是搭建方法体系的能力，二是推动组织变革的能力。尽管风格相似或沟通适应能力强会让 HRD 快速获得团队的认可与信任，但从理性层面来看，成长期企业引入HRD的期待仍是组织升级与人才梯队建设。因此，新进HRD是否具备足够的方法体系构建能力以及成功推动组织变革的专业能力，是其能否融入的关键。

A 公司引入 HRD，希望解决的是人员流失及人才梯队断层的问题，那么新进HRD首先要通过系统深入的诊断，挖出人员流失的根本原因；假设根本原因是薪酬激励机制不合理，那么接下来HRD就需运用专业能力，基于对公司长远战略、业务流程和当下薪酬激励方案等问题点的系统分析，搭建面向未来、更加科学合理的激励方案；最后，HRD通过多层次的沟通，促进管理团队就激励方案达成共识，并最终落地执行。

面向未来耐心寻觅适合人选

有了人才标准这个“画像”，企业就可以按照标准通过各种渠道搜罗目标人才的简历，而这还只是万里长征的第一步，接下来的面试才是选人的重头戏——如何在面试中看准人、看对人，才是真正的挑战。企业经营者须对HRD的任用标准进行理性思考，同时基于招聘流程谨慎研判。具体要做到以下四点。

●面试时要冷静，多看几个候选人

外表成熟稳健的HRD很容易在某个点上让成长期企业老板眼前一亮，从而出现“晕轮效应”，比如逻辑性强，较强的沟通表达能力，对专业工具方法的广泛涉猎等，都容易令求贤若渴的企业经营者心动。所以，建议企业将对HRD的面试分2—3次进行，每次面试3—4人，同时，公司其他高管也应参与面试，一来可以从多个角度评估候选人，二来也可以通过面试实时完善人才标准。

●基于企业战略逐步厘清HRD 的人才画像

人才画像标准包括但不限于工作经验、学历、年龄、专业能力、性格特点、工作动机等，这些要求其实应该在面试前就确定下来，但不少经营者一开始对HRD的要求还不确定，甚至非常模糊。这也是我建议先多看几个候选人的原因。比如，在面试了两三个候选人以后，经营者头脑中的想法有了具体的参照，这时再结合公司未来3年的战略，思考支撑战略达成对HRD的核心需求是什么、需要其完成的关键任务或目标是什么，这样一来，HRD的画像特征也就越来越清晰。画像梳理清楚后再进行下一轮候选人的寻找和面试。

●提前设计6 个月的工作目标与评估标准

不只是HRD，只要企业招聘的中高层管理岗位涉及的是经营者和管理团队陌生的领域，那么预设半年目标和评估标准就非常关键。为期半年的工作任务和明确的评估标准，可以非常准确地衡量出新进HRD的实际水平及其与团队的匹配度；如果公司没有提前设计这种考察性的工作任务，也没有明确的评估标准，那么公司大概率就是想“找人来试试看”，这种随意的态度往往只能带来一个结果——双方因为对目标和标准的理解不一致而分道扬镳。

●聘请第三方顾问进行辅导

除了直接招聘成熟的HRD之外，我建议企业通过招聘或者内部选拔，将2—3个高潜力人力资源业务合作伙伴或主管级人员作为HRD后备人才，由第三方顾问对其进行系统的辅导、观察、培养。通过内部培养成长起来的 HRD，可以很大程度上避免水土不服等问题。当然，人才培养需要一定的时间，这就要求企业经营者以长远的眼光前瞻性地做好人才储备工作。

空降HRD如何融入团队并发挥价值

空降HRD着陆后，先别急着大刀阔斧革除痼疾，一定要先了解清楚公司的整体情况，包括人际关系、文化氛围以及公司潜规则等，做到知己知彼。

综合以上关键点，空降HRD要想融入团队并发挥价值，至少需要把握以下五个要点。

●合理控制多方期望

HRD不要陶醉于老板对自己的过高期望当中，而是要适当地提醒老板，自己并不是无所不能的“救世主”。一个人认识别人不难，但要认清自我、了解真实的自我反而不易；HRD要经常自省，找准自己的位置，能力强者不忘低调，要将管理团队的其他成员视为一起面对组织能力挑战的“队友”。

●切忌“新官上任三把火”

新官上任，首先需要做的是了解企业、上司和团队成员、下属，理解公司过去是如何取得成功的，公司的战略与业务流程是怎样的，当下撬动组织与团队建设的管理支点在哪里，等等。不要急于“开药方”，先把脉，再做出准确的诊断。

●取得信任并建立合作关系

与团队成员建立信任是HRD推进组织建设的大前提。

麦肯锡咨询公司有一个著名的信任公式：信任=（可信度+可靠度+亲密度）÷自私度。这个公式表明，人与人之间的信任要受可信度、可靠度、亲密度、自私度（自我导向）四个因素的影响。可信度，往往跟个人的专业、知识、能力和经验有关。可靠度，是指一个人做事是否靠谱，是否能让人放心。罗永浩将 “靠谱”定义为：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。一个人只有先让人觉得可靠，别人才会愿意和他合作。亲密度，是指两人关系的亲近程度，关系越亲密，私交越好，信任感越强。自私度，是指一个人以自我为中心的程度。一个处处以自我为中心的人，即便可信度、可靠度和亲密度都很高，也往往难以取得别人的信任。

新进HRD 融入团队最需要的就是与老板、管理团队、人力资源部门内部下属建立信任；只有建立起信任，才有进一步创造价值的机会。因此，新进HRD上任第一个月除了做好深入了解和诊断之外，还需要多与老板、业务管理者、人力资源团队、员工代表进行沟通和互动，切忌“我想做什么”或者“我要做什么”，而是要在沟通互动后明确公司和团队“需要我做什么”。

●平衡好企业、老板、管理者和员工的关系

HRD 最关键的特质是中正平和、不偏不倚。因此，HRD在与老板、管理团队其他成员、人力资源团队互动时，要平衡好各方利益和诉求。

●推动组织管理革新应“润物无声”

组织管理革新是一项系统工程，既需要有系统观，也需要抓重点，毕竟成长期企业的主要精力还是放在业务机会上。因此，新进 HRD 要有能力组织大家共同学习和探讨，打通认知，达成共识，识别机会点，设计出轻量级的解决方案。真正的高手并不通过“伤筋动骨”来实现革新的目的，而是在潜移默化中推动组织管理升级。

作者 诚合益咨询 创始合伙人