人效的指标体系及其“落地双引擎”

人力资源效能（以下简称人效）可以从两个层面来理解，一是业务成果层面，二是人力资源价值层面。从业务成果来讲，人效是单位人力资源（数量或质量）投入所获得的经营结果回报或经营贡献，即人力资本投入产出比；从人力资源价值来讲，人效体现人力资源工作与业务成果之间的关系，能够更好地引导人力资源工作者关注业务，避免掉进“专业的深井”。人效管理不是人力资源专业的某一个模块，而是从效益与成本的视角为人力资源工作者提供了一种以业务为导向的思路。

“人元增”：建立人效的关键指标体系

如果说，营收与利润是衡量一家企业经营成果的重要指标，那么人均营收和人均利润两个人效指标则可以反映企业的经营效率，体现企业日常管理、生产研发、技术技能水平，其中涉及组织结构、素质能力、激励机制、流程管理等诸多问题。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”就是典型的人效下降。

按照关注程度的高低，我们可以将人效指标分为参考维度和关键维度两类，参考维度涉及总量、占比两类指标，关键维度涉及人均、元均、增长三类指标（见第13页表1）。

●参考维度：总量类、占比类指标

建立人效指标系统，可将总量、占比指标作为参考，主要是体现人工成本及各项总额、占比情况，属于基本情况的描述。细分起来，总量指标通常指人工成本总额及各组成部分的总额，包括销售额、利润额、工资总额、培训费用等各板块的数额。占比指标则要从整体上衡量人工成本在总成本或销售额中所占的比例，比如人工成本占总成本比重、人事费用率（人工成本总额/总销售额或总产值）等，也可以从微观上看人工成本内部的结构，比如薪酬比、福利比、培训费用比、招聘费用比等。

●关键维度：人均类、元均类、增长类指标

关键维度上，可分为人均、元均、增长三类指标，也是主要的效益类指标。其中，人均、元均类指标能够很好地体现投入产出比，即投入的人力成本与产出的经营结果之间的关系。通俗而言就是投入一个人或一块钱，对应能获得多少效益。其基本逻辑是“产出/投入”，即用利润、销售额、回款额、产量等业务或财务产出除以员工数量、人力成本等投入。在相对低的成本投入基础上（分母），追求相对高的业务或财务产出（分子），是每一个经营者追求的方向。

第一类，人均类指标。人均产出常被称为“人创绩效”，即每投入一个人能够带来的销售额、利润额等，如人均销售、人均利润。其中，人数（分母）通常是一个确定的投入项，若用不同的项目代表产出（分子），就会带来不同的人均效能衡量角度。比如，我们可以用生产量、回款、利润等其他要素代表产出（分子），那么就会带来人均产量、人均回款、人均利润等结果，一切根据行业、企业、部门的关注点灵活变通。常见的指标有人均销售额（总销售额/员工人数）、人均产值（总产值/员工人数）、人均利润（利润总额/员工人数）、人均人力成本（人力成本/员工人数）等。根据行业的不同，还会有“人均销售面积”“人均管理面积”“人均回款”“人均获客量”等一系列不同指标。

第二类，元均类指标。元均产出也可以称为“元创绩效”，即企业每投入一元人工成本可以获得多少销售额或利润。其中，人工成本（分母）通常是一个确定的投入项，比如工资、奖金、提成和社保等的总和，而分子仍然是各类产出要素，如营收、利润等。元均类指标中，人力成本销售收入比（销售收入/人工成本总额）、人力成本利润率（利润总额/人工成本总额）两种较为常见。

在同行业中，一家公司的人工成本利润率越高，表明其单位人工成本取得的经济效益越好，人工成本的相对水平越低。举例来说：某公司2022年人力成本总额为2000万元，利润总额为4000万元，则人工成本利润率为：4000万元÷2000万元=2，即每投入1元人力成本，能产生2元的利润。同样，用不同的项目如销售额、产量等代表产出，就可以计算出不同的元均产出指标。

企业也可根据人工成本利润率的变动情况推导出经营环境的变动趋势。比如，某造酒企业发现，公司的人工成本利润率一段时期内持续走低，这时就需要尽快对内外部环境做出分析，研判是否营销渠道质量不高，或产品结构不合理，或人工成本增长太快等，然后据此做出强化销售渠道、升级产品结构、降低人工成本等相应的调整。当然，指标数据本身只能反映现象，决策者必须基于现象看到本质，并采取有针对性的绩效改善行为，这样才能达到增效的目的。

第三类，增长类指标。此类指标也称作“动态人效”，主要体现人员增速、人工成本增速与业务增速之间的匹配度。此类指标涉及一个“黄金不等式”：薪酬总额（或人员总额）的增长速度不能超过企业销售额的增长速度。这与经济规律中的“劳动生产率的增长速度必须大于工资的增长速度”在内在逻辑上具有一致性。

“黄金不等式”中常见的监控指标有三个：员工人数增速<组织收入或销售额增速；薪酬福利增速<组织销售额或利润增速；人均薪酬福利增速<人均销售额或人均利润增速。需要注意，单独的“企业总人工成本增减速度”没有实际意义，该指标须与企业产出增减速度进行对比，才具有参考价值和有效性。

“黄金不等式”的作用就是通过设置人力指标的增长目标，将人力成本控制在规定范围内，从而确保人效质量。

以仪器行业为例，根据《2021年度国内上市仪器企业人均营收&利润排行榜单》的统计，2021年有11家仪器企业人均营收超百万元，其中排名前三的泰坦科技、科华生物、迈瑞医疗的人均营收分别为259万元、251万元、191万元；但若从人均利润来看，泰坦科技则跌至第15位，迈瑞医疗则跃居第一。

人效“双引擎”：打通人效提升的系统逻辑

从人效指标的计算方式不难看出，企业要提升人效，无非就是增大分子或者减小分母。做大分子主要是指增加组织的产出，而减小分母则主要是指精简机构、减少定员。有的企业人效水平太低而工资上升，比如人均创造价值过低，则其利润空间将逐步丧失；有的企业岗位设置不合理，比如人浮于事、因人设岗，造成资源的浪费。因此， 关注人效的企业，需要兼顾进攻和防守，既关注分母（投入），也关注分子（产出），这两个元素组成了人效的“双引擎”。

A公司是一家集电子设备研发、生产、销售于一体的制造企业，经过十多年的发展，员工数量逾1500人，销售业绩稳居行业前十。2022年底，A公司发现人力成本明显上涨，但业绩相比上年却没有明显提升，公司随即进行了调研分析，发现了六个严重降低人效的典型问题。

●销售岗位成本增加

同业竞争比较严重，行业产品高度同质化。在此情况下，A公司为了拓宽销售渠道，增加了销售岗位，由此带来成本（岗位工资和津贴）的显著增加。

●骨干人才保留成本高

A公司用人上存在“高配低用”的习惯，即“高工资、高职级、低工作内容”，目的是吸引和保留同岗位上的优秀人才。

●研发部门人力成本高

该部门属于面向未来的核心部门，过去几年公司不断强化其组织能力，成立了8个研发组，每组正副负责人各1名、员工6人。但由于公司的研发战略一直不够清晰，导致部分研发组工作量不饱和，而部门人员的工资在业内却处于较高水平。

●组织结构繁复

A公司对标一些大企业搞精细化管理，在部门上也分得较细。比如，仅一个与人力资源管理相关的职能中心就分出了招聘管理部、干部发展部、企业大学、绩效管理部、薪酬管理部等，每个部门人员不多，但都配了一名部门总经理。

●维修板块弃之不舍，留之无用

维修板块忙的时候天天叫着要招人，闲的时候整天没事干。事实上，如果公司的产品品质过硬，根本不需要专设维修板块；但如果没有这个板块，组织功能似乎又有缺失。

●审批流程复杂

“效率低下”是A公司员工投诉的重灾区，其一由于OA平台对于协同事项的处理比较困难，其二由于很多流程的关键审批人业务比较繁忙，往往是员工已经做好准备工作，但还在等着几个领导的层层审批。

上述问题，一方面是人力成本增加对人效产生的影响，如销售人员的人数增加问题、骨干人员的高配低用问题，均涉及人才的获得、开发、使用、保留成本；另一方面是组织能力低下对人效产生的影响，如研发战略问题、部门管理问题、流程设置问题等，均涉及组织的结构、流程、团队、文化建设。其中部分问题还存在重叠和交叉，比如研发部门，既存在研发战略不清晰的问题，又有部门结构臃肿带来的人力成本增加的问题。从投入产出比这类人效指标来看，人力成本直接影响的是“分母（投入）”，组织能力直接影响的是“分子（产出）”，同时两者还会相互影响，形成“我中有你、你中有我”的复杂情况。

A公司要化解上述问题，须从“控本+赋能”的角度考虑人效提升的综合策略。

●厘清业务模式

首先，A公司应确定销售岗位是继续低价走量，还是创新突破，这关系到公司下一步是继续增加销售，还是强化研发、营销。其次，A公司要考虑好激励手段，用绩效杠杆来调节激励要素，如降低岗位工资提高佣金，或设置一定销售额以上的跳点激励，以充分调动销售员的主动性。最后，采用更多元化的营销渠道，如销售加代理结合、全民营销结合等，推动销售力量点、线、面的多维组合。

●做好人岗匹配

一方面，人才配置错位在短期内可以吸引人才，但从长期看，高配人才依然可能因低配的工作内容带来价值感损失而离职，因此，公司应严格按照岗位说明书执行，非必要不提高人才配置。另一方面，公司要平衡好“人才密度”的问题，适度提高一些关键岗位的配置，用顶尖人才来牵引或带教普通人才。

●确定研发战略，整合业务结构

首先，厘清研发战略，公司管理层经内部研讨或引进外部专家梳理清楚研发战略，确保研发小组的分工与研发战略匹配。其次，整合业务结构，研发小组在不增加研发任务的基础上，尽快进行部门合并、人员分流，避免工作量不饱和带来的人员浪费。

●精简架构、减少或分流部门员工

以人力资源部为例，可以向内合并，将干部发展部和企业大学合并为“人才发展部”，将招聘、绩效板块合并为“人才管理部”；也可以向外合并，统合“行政”“党建”等板块，合并为“综合管理部”。

●辅助性任务采用外包等灵活用工形式

对于类似维修部这种“忙时忙死，闲时闲死”的辅助性板块，公司尽可能采取外包手段，或干脆撤销，鼓励负责人承包，与公司进行业务合作。

●简化审批流程

一是做好信息化升级，OA系统虽可以处理单线流程，但并不擅长管理体系的建构与协同管理，而这恰好是ERP系统的强项。二是使汇报流程扁平化，减少没有决策作用的“二传手”。三是建立流程审批的“提速增效”规则，如“红黄灯预警系统”：审批者接到申请时，超过8小时未审批亮黄灯，超过16小时未审批亮红灯，超过24小时未审批则自动跳过（视同无意见通过，由审批人担责，特殊情况需要向分管领导陈述理由）。

人效受战略方向、业务流程、组织结构、人才管理、团队编制、人岗匹配等多个要素的影响，有针对性地采取赋能、控本手段才有助于增效。人效“双引擎”提升的思维方式，与财务上的“开源节流”思路异曲同工。

四维控本思路：围绕人力成本结构增效

把人力资源当成成本、消费品，那就需要进行极致的控制，将人员数量、各项消费削减到最低。如果把人力资源当成资本，那么对人力资源的投入就是投资行为，重点应该考虑如何获取有效的回报。后者更符合人力资源的发展趋势——人力资本管理。因此，对“控本增效”就要有新的理解，即从投资结构上进行有针对性的控本，提高对员工投资的有效性，进而提高人力资本的使用效率。其中，“降本”不是目的，“增效”才是目的。

养人很贵，一些企业的人工成本甚至达到工资的1.75—2.35倍，所以很多人简单地把“控本”跟“裁员”捆绑在一起。对于一些处于危机边缘的企业，裁员或许可以快速降本，让企业获得喘息的机会；但若想提高效能、活得更久，企业就要系统布局控本提效策略。一个成本管控合理的企业甚至可以达到这样的状态：员工薪酬福利向好的同时总体成本又趋低。这并不是想象中的“理想状态”，而是可以通过结构控本实现的确切目标。

企业可以从获得、发展、使用、保留成本四个维度进行人力成本控制，具体结构、方向如下。

●获得成本

首先要厘清“获得成本”这一概念。它是指从外部获取人力资源所需支付的成本，主要包括三项：一是招聘费用，如广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等；二是选拔费用，如为面谈、测试、体检等支付的成本；三是录用及安置费用，如录取手续费及调动补偿费等。当然，如果从“全过程招聘”的视角来看，错误甄选、面试官能力不够、新人试用期离职等“补员未完成”所带来的隐形成本也应算在其中。控制获得成本需要从“合理控制编制、优化招聘流程、多元化人才渠道”等方向布局。

●发展成本

用于提高员工能力、效率、素质所花费的成本都是发展成本。发展成本也包括三项：一是培训学习所需成本，如课堂培训、线上学习、读书会等支出的费用；二是经验传承所需成本，如师带徒、复盘、标杆学习等投入的成本；三是锻炼发展所需成本，如轮岗、挂职锻炼、任务分派等付出的成本。发展成本是为增加人力资本价值而发生的成本。同样，如果从“沉没成本”的视角看，培养效果不佳、培养后缺乏发展机会、培养后跳槽等隐性成本也应算在其中。控制发展成本，需要从“学习方式组合、潜才快速提拔、善用政府补贴”等方向布局。

●使用成本

顾名思义，使用成本就是在使用员工过程中用于保障员工生存权所花费的成本，主要包括四项：一是薪酬，如岗位工资、工时/计件工资、津贴等；二是福利，如法定五险一金、福利假期、衣食住行相关福利等；三是激励，如短期的绩效奖、年终奖，中长期的股权、事业合伙、项目跟投等；四是保障，如安全与健康、办公场地、工作设备等。使用成本是人力资源交换价值的体现，往往也是人力成本的大头。控制使用成本需要从“薪酬规划、人员优化、灵活用工、健康管理”等角度综合布局。

●保留成本

员工离职会令组织产生成本，这就是保留成本。保留成本主要包括四项：一是遣散成本，如离职可能产生的通知、补偿、劳动争议带来的成本；二是怠工成本，如员工离职前的懈怠、管理难度提升带来的成本；三是机会成本，如员工离职带走技术、资源，或强化竞争对手；四是空职成本，如短期岗位空缺给组织带来的生产率下降。保留成本属于预防性人力成本控制，测算时比较困难，但其带来的影响可大可小。如果是事后处理，就需要从“合法补偿、情感安抚、竞业限制、短期兼岗”等角度布局，属于“头痛医头”；如果是事前处理，则需要从“降离职率、合理安置、人才备份、AB岗位”这些角度布局，属于“治未病”。一句话，事后处理不如事前控制。

成本的控制方向上，有些是显性的，可以直接通过财务支出体现出来，如招聘费用、培训费用、工资成本、离职补偿等，企业往往会有相关的规章制度；有些成本是隐性的，不体现为直接的支出，而是通过对其他场景的影响而增加运营的总成本，如错误甄选成本、培养后离职的成本、绩效作假的成本、离职前怠工的成本等。对隐性成本的测算、判断都属于“可能性估算”，难以做到精准，因此控制隐性成本需把握“主要降显性成本，尽可能削弱隐性成本”的操作逻辑。

赋能增效：四个方向提升组织能力

有的人将“赋能增效”等同于“增本增效”。这种认知是错误的。就像“降本”不一定“增效”一样，“增本”与“增效”之间也没有必然的联系。比如，加薪属于激励手段，用于提高员工意愿，但单纯加薪不一定能增加效能。有的企业面临的困境，不是单纯通过加薪就能达到提效的效果的，而是需要布局系统的赋能增效策略。

2013年，天美艺游工作室刚启动时，人效低下问题突出，团队的研发效率大约只达到创业公司的一半，多个项目严重延迟。内部评估暴露出以下问题：在业务能力上，策划、美术、产品设计和运营方面缺乏经验，产品质量保障能力差。在团队建设上，首先是管理层问题，核心管理层80%从同一家公司跳槽过来，内部形成小帮派；其次是人员结构问题，100多人的团队却分成总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工五个层级，平均每3人当中就有1个管理者；最后是员工发展问题，管理者只做管理不做业务，导致员工都想挤到管理通道。在机制与流程上，团队大部分人在上海，而主要负责人、协作部门则在深圳，异地管理流程复杂，存在多头领导、重复汇报等问题，沟通效率低下；团队文化与公司核心价值观不符，人员的奋斗心、协同意识、客户导向等方面有待加强。

上述问题并非人力成本过高所致，而是由组织能力低下引起的。为此，公司采取以下策略为组织赋能。

一是化整为零：推动组织结构扁平化。首先，砍掉团队内所有的管理层级，将团队分解为6个项目组（5个产品组、1个技术平台组）；其次，对每个项目组负责人100%授权，同时要求其100%承担责任；最后，简化汇报流程，将多层汇报简化为员工、组长、总经理三级汇报。

二是内部协同：同地办公、综合驱动。面对异地协同低效问题，总经理带头管理两个难度大、发布早、价值高的项目，让30多位技术人员从上海搬到深圳办公，同时以压力节点对应明确的奖惩。总经理在长达三四个月的时间内，每天至少体验两个产品版本，后续对重点项目坚持每天体验，对其他项目坚持每周体验一次，和团队成员面对面交流，给团队带来巨大的驱动力。在一把手坐镇、同地办公、身份标识、节点奖惩、工作使命感五要素的综合驱动下，项目成员以创业团队的节奏和思维去工作。

三是建立绩效文化：奖罚分明、强者恒强的绩效文化。对于工作进度不达标且态度不端正的员工，先辅导，再降级，最后淘汰。绩效表现优秀的项目组长可以兼管弱项目，强化其管理幅度。

四是参考创业团队做法推动人才发展。管理人员不得超过5人，其他员工走专业通道。将专业能力分为助理、普通、资深、骨干、专家、首席6个层级，并对每个职级的能力要求、待遇给予清晰的界定，使工资和梯队级别挂钩，奖金、期权和个人、团队的绩效挂钩。

五是建立“日稳定版本”机制，任务日清日毕。要求管理人员每天到办公室体验日稳定版本，同时每天请两个玩家亲测，团队根据玩家反馈随时进行讨论、修正。当天的任务当天完成。

天美艺游的成功有产品的成功、技术的累积，也有一把手对人才的管理与组织动能的建设。我们以该案例为基础，结合组织实践，可将赋能增效的布局概括为四个主要方向。

●优化组织结构并整合资源

包括组织结构的优化与内外资源的整合。组织结构精简、强者恒强的管理兼并都属于组织结构优化范畴；整合内部资源、利用外部玩家资源等，则是从结构与资源角度助推业务能力升级。

●流程与机制优化

包括流程优化、协同增效、数字化转型。简化汇报流程、责权利对等、本地化协同、“日清日毕”的产品改善机制、外部协作机制等，都属于该范畴。数字化有助于提高协作效率、响应速度，降低管理风险，对不具有数字化工作基因的传统行业来说，短期上会付出成本，但从长期看有助于运营提效。

●团队建设与管理

主要包括引进高匹配度人才、强化人才培养、多样化激励，这一策略的重心在于提升“人才密度”。专业人才通道、层级简化、员工辅导、降级或淘汰劣质人才、工资、奖金、期权等短中长期结合的激励等，都属于团建的范畴。

●文化基因与驱动

管理层以身作则，建立奖惩机制，树立优秀标杆，将绩效导向、客户体验、跨部门协作、主动出击、换位思考等理念植入员工内心，打造员工身份标识，提升员工工作使命感，全方位塑造创业文化基因，驱动员工成为奋斗者。

作者 人才战略及组织管理专家