边缘竞争：变革时代的黄金竞争法则

裁员、调整、重组……管理者们已经意识到精简业务只是“万里长征”的第一步。为了实现企业的繁荣与发展，他们把目光转向更本质的问题——战略。所谓战略，从根本上讲，就是决定业务发展方向以及到达的路径。

传统的战略方法侧重于“业务要达成什么样的目标”。然而，传统的战略方法在面对变化迅速且难以预测的行业时往往显得束手无策。因为它们高估了对行业、能力或战略定位可行性和可持续性的预测能力，低估了实际制定战略和战略执行的重要性以及在此过程中面临的挑战。

变化是当代商业的显著特征。鉴于变革的普遍性，管理变革就成了关键的战略挑战，困难在于如何去管理变革。我们是应该专注于高效执行以获取当前市场的收益，还是应该专注于发挥创造力来适应不断变化的格局？我们需要为预期中的转向提前规划，还是应该保持灵活，做好应对变化的准备？我们应该专注于基于过往经验建立适应性，还是应该更加注重开创一个崭新的视角？

无论经营公司、管理业务还是领导团队，关键的战略挑战从未改变。什么样的战略才能在瞬息万变的行业中立于不败之地呢？

答案就是我们称为边缘竞争的战略方法。边缘竞争对战略的定义是，创造源源不断的竞争优势，将这些优势累加在一起，形成一个半连贯的战略方向。变革能力是创造卓越业绩的关键驱动力。生存能力、变革能力以及持续革新企业的终极能力才是企业成功的衡量标准。

边缘竞争的核心是通过不断重塑竞争优势迎接变革的战略挑战，即使是在市场无法预测且变化迅速的情况下，其目标也是通过不断的竞争优势革新企业。在战略上，边缘竞争将“业务要达成什么样的目标”和“如何达成业务目标”紧密地联系在一起，最终得到的是一种无法预测、不受控制，甚至效率不高的战略，但是……它能发挥作用。

管理变革

如果核心战略的挑战是管理变革，那么管理变革究竟意味着什么？

从最基础的层面讲，管理变革意味着响应变化。例如，推出更好的产品来回应竞争对手的产品动向，创建新服务来适应新出台的政府政策，将变化加以利用，或者通过创新性地重新包装现有产品来满足超出预期的客户需求。响应变化是一种防守策略，不太可能创造出新的机会，但它是实现变革的必要武器。

从更高的层面讲，管理变革意味着预见变化。预见变化是指深刻地洞察可能发生的事情，然后找准未来的定位。预见变化意味着着眼于全球市场需求，然后提前安排好适当的资源，或许还意味着预见新的客户细分市场，并开拓营销渠道参与新细分市场的竞争。预见变化仍然是防守策略，因为发号施令的是客户和竞争对手等来自公司外部的力量。然而，预见变化会创造更多的新机会，是一种更佳的改革方式。

管理变革的最高层次是引领变革。通过引领变革，迫使市场上的其他公司做出反应。这意味着开拓新市场，提升行业服务标准，重新定义客户期望，或者加快行业产品生命周期的节奏。引领变革意味着走在变化的前面，甚至改变游戏规则。在极端情况下，表现最好的企业始终引领着行业变革。这些企业事实上，已经成为同行业中其他企业生存的“环境”。它们不仅引领着变革，而且往往主宰着行业的变革节奏和时间步调。

半导体巨人英特尔就是一个很好的例子，公司的管理层有效地将管理变革三个层次的内容融合到了一起。对英特尔的管理层来讲，响应变化是家常便饭。就拿突然出现的网络计算机来说，这种更加廉价的计算机能够替代个人电脑作为互联网入口。太阳计算机系统公司、甲骨文和IBM在网络计算机市场处于领先地位，大幅地“抢占”了桌面电脑市场，并减少了其对复杂微处理器芯片的需求。英特尔管理层惊慌失措了吗？也许吧，但是他们立即做出了响应，先是成立了互联网部门，接着宣布了联合微软开发NetPC的计划——一种直接针对网络计算机市场的混合型产品。

面对变化，英特尔管理层可不只是响应而已，他们同样有效地预见了变化。例如，他们预见了微处理器业务中图形图像和多媒体细分市场的崛起，通过一系列全方位的运作在爆发的多媒体和3D图形图像细分市场中取得了先发优势。

最广为人知的是，英特尔控制了个人电脑市场的发展节奏，引领着市场变化。事实上，通过与微软共同制定的Windows+Intel架构标准，英特尔设定了计算机硬件、软件及半导体等行业的标准，不断推陈出新的产品让AMD这样的克隆制造商难以招架、疲于应对，也让戴尔这样的客户和Adobe软件公司这样的合作伙伴与自己同呼吸，共命运。

半连贯的战略方向

边缘竞争和其他战略方法形成了鲜明对比。其他方法总是假设行业之间泾渭分明、竞争在意料之中，或者未来清晰明了。对变化足够缓慢的市场来说，这些方法能颇具洞见地设定一个宽泛的战略方向，但还是聚焦“业务要达成什么样的目标”，忽略了战略的另一半——“如何达成业务目标”。

相比之下，边缘竞争假设行业的变化迅速且无法预知，由此带来的核心战略挑战是管理变革。边缘竞争背后的基本观点是“战略是一家企业组织持续变化产生的结果，而且半连贯的战略方向会在这个组织中浮现出来”，同时解决了“业务要达成什么样的目标”和“如何达成业务目标”这两个问题。这种半连贯的战略方向有什么独特之处呢？

1.无法预测。边缘竞争面对的是意料之外的状况。它不会设定好方法并寄希望于计划能按部就班地实施，而是采取行动，并观察其具体效果，再从中挑选出有效的措施继续执行。尽管过去和未来都很重要，但注意力应该聚焦当下。

2.不受控制。边缘竞争与高层管理者的命令和精确规划无关。行业瞬息万变，少数人组成的单一团队根本无法协调企业的每一步行动。相反，企业中许多人必须自主采取行动。边缘竞争以业务部门为中心制定战略，而不是让企业总部发号施令。

3.效率不高。短期内，边缘竞争未必有效。边缘竞争并不追求让企业在特定时间内成为最高效或最赚钱的公司，相反很有可能让企业跌入错误的市场里摸爬滚打。企业在犯下错误后重整旗鼓，才找到正确的方向。边缘竞争不会去迎合变化，而是要利用变化，通过发现增长机会不断革新。

4.积极主动。边缘竞争不是消极地观察市场上的变化，也不是坐视竞争对手在自己采取行动之前抢占先机。边缘竞争提倡尽早预见变化，并抓住机会引领变革。

5.持续不断。边缘竞争是指持续的、有节奏的行动。它并非由几次大规模的行动组成，而是由一系列反复进行的、坚持不懈的变革行动组成，这也是采取边缘竞争战略的组织的特有属性。

6.多种多样。边缘竞争在不同的规模和风险下采取各种行动。因此，边缘竞争成功靠的不是单一通用化的策略，而是一种多样化的战略。边缘竞争采取的各种行动，有一部分很明智，大多数效果很好，有一小部分会失败。

持续变革的组织

如果半连贯的战略方向解答了“业务要达成什么样的目标”，那么能够持续变革的组织则解决了“如何达成业务目标”这一问题。能够持续变革的组织包括三个核心概念：混沌边缘、时间边缘和时间步调。

混沌边缘直观的解释是，战略及其相关组织足够严格但又不至于过于严格时就会有变化发生，它们让变化可以有组织地发生，又不会因过于严格以至于阻止变化发生。太过混沌是一个极端，变化难以协调，竞争举措毫无章法，组织也分崩离析。太多结构是另一个极端，公司寸步难行，战略变得脆弱，还会意想不到地崩溃。混沌边缘则位于中间地带，组织既不会进入太稳定的平衡态，也不会变得四分五裂。在混沌边缘的中心，几个简单的结构就足以引发极其复杂的适应性行为。处于混沌边缘时要回答的关键管理问题是，组织中哪些结构应该存在，以及哪些结构不应该存在。

边缘竞争的第二个核心概念是时间边缘。成功的变革需要汲取过去的部分经验，同时要专注于当下的执行，还要放眼未来。时间边缘管理的挑战就在于如何在边缘上取得平衡而不至于偏向任何一边。管理者能够在聚焦当下的同时回顾过去并展望未来，让时间边缘捕捉那些复杂但具有适应性的行为。处于时间边缘时要回答的关键管理问题是，如何同时管理所有的时间跨度却不被任何时间跨度所禁锢。

边缘竞争的第三个核心概念是时间步调。时间步调意味着变革是随着时间推移间隔发生的，而不是因事件出现而发生的。例如，时间步调意味着每半年就要推出新产品或者新服务，而不是在需要做出竞争响应时才推出新产品或新服务。总而言之，时间步调就是营造一种内在的节奏律动来激发变革的动力。在时间步调上要回答的关键管理问题是，如何选择正确的节奏，以及如何编排产品到产品或者市场到市场的完美过渡。

即兴管理

1972年，在旧金山的一家剧院里，台上的乐队演奏正进入高潮。当歌曲前奏响起，人们发现以前从未听过这首歌以这样的方式演奏。乐队的演奏以爵士乐为基调，加入了一些摇滚乐元素，这样同一首歌的演奏绝不会重样。他们的表演是即兴的。

真正的即兴有两个关键特征。首先，表演者之间随时都在紧张地交流。他们通过倾听和眼神交流，时刻留意着团队中的其他人。他们一心一意地关注着当下团队内正在发生的事情。“当下”才是最重要的。其次，他们依赖几条非常具体的规则。规则虽少，在表演时却很关键，大家都要无条件地遵守。

在管理中，即兴发挥是指在结构的限制下进行大量实时的沟通，这些限制包括清晰明确的职责、严格的优先级和确定的期限。有限的结构与密集的互动相结合，一方面能创造出足够的灵活性，使行为充满新意、创意和适应性；另一方面能为企业提供足够的结构，让产品和服务可以按时精准地交付。

Cruising计算机公司（化名）是激烈的消费电脑产品领域的竞争者，通过即兴发挥来实现战略。这帮助其成为细分市场的头部玩家。Cruising的管理者建立一些结构化的元素，创造大量的沟通机会，让战略顺其自然地浮现出来。Cruising的例子突出了即兴管理的几个关键信号（见下页表）。

1.适应性文化

Cruising的管理者培养了一种文化，人们希望随着环境的变化进行调整，Cruising的管理者甚至还在主动寻求变化。

2.半结构化

Cruising的管理者依赖关键的结构点，包括为几个主要成果负责的“主人翁精神”、少数期限、关键运营变量的跟踪以及清晰明确的优先级。

第一个关键的结构点是优先级。在不断变化的市场中，新的机会不断涌现，很难做到随时都清楚事情的优先级。Cruising的管理者通过三个步骤成功管理了优先级。他们的方法就体现在新产品开发项目的优先级当中。首先，管理者有一个清晰的标准来设定潜在项目的优先级——设定市场规模的最低门槛，据此估算项目能创造出的价值。这个标准可以让经理快速对机会点进行评估，筛除那些没有说服力的提案，并设定一个初步的优先级列表。其次，管理团队定期开会讨论并修改优先级列表，任何时候这份列表中包含的潜在项目都要远远多于能够实施的项目。尽管Cruising的管理者声称他们一直在寻找更好的方式来确定优先级，但他们也发现优先级对于聚焦眼前业务至关重要。再次，资源分配直接与优先级列表挂钩。高管团队只会尽可能地启动那些资源能得到满足的项目。

第二个关键的结构点是期限。经理们会给一些任务设定明确的期限，然后保证它们按期完成。因此，即便经理们会不断地调整产品功能和市场定位，但发布日期不会改变。

第三个关键的结构点是有人对几个主要成果负责。总经理对公司的市场份额增长和利润负责。工程部门的经理对产品时间计划负责。产品的定义和利润率由营销部门的经理负责。他们把项目当作小公司来对待，做好底线管理，为正确的市场创造出正确的产品。

尽管结构至关重要，但同样重要的是哪些事务不需要结构。主要的责任、优先级、运营指标和期限都存在结构，但是实际的流程几乎不存在结构。工程师们可以自己权衡时间和资源，日常做一些修改。营销经理们可以开发自己的方式与焦点小组合作。同样，Cruising的层级结构也很宽松。

3.实时沟通

沟通的覆盖范围很广，关注的都是具体的、实时的运营信息。沟通既有正式的，也有非正式的；既有内部的，也有外部的。

沟通从小组开始。团队围绕着一个个核心小组建立起来，小组由营销、工程和运营人员组成，他们经常会面沟通。同样惊人的还有跨团队的沟通，这种沟通多发生在正式的会议中，这些会议提供了将想法分享到各个项目的机会。Cruising的高管们也在努力地与消费者和供应商等外部群体保持沟通。总之，一位经理总结得很好：“整个公司就是通过沟通建立起来的。”

本文摘自机械工业出版社出版的《边缘竞争：混沌时代的竞争法则》，部分标题为编辑所拟