选对CEO：董事会应避免5个错误

通用电气、富国银行和波音公司都选择错了首席执行官（CEO），给这些公司带来了很大的问题。董事会如何才能避免错误，挑选合适的CEO？

如果问董事会成员他们最重要的职责是什么，他们很可能会说是任命和监督首席执行官。然而，许多董事会未能做出合适的选择，往往是因为它们没有让候选人做好准备，应对上任后将会面临的不可避免的挑战。

当CEO任命出现问题时

先来看看3个上市公司领导力不佳的例子，并找出问题所在。

通用电气：21世纪最广为人知的CEO继任过程是通用电气从杰克·韦尔奇到杰夫·伊梅尔特的交接。在20年的掌舵时间里，韦尔奇将股东价值从140亿美元增加到4000亿美元，《财富》杂志还将他评为“世纪经理人”。而此后的16年，通用电气在伊梅尔特带领下经历了危机，公司的股东价值损失了3000亿美元。通用电气董事会听从韦尔奇的建议，选择了以销售为中心的伊梅尔特，而不是一个能够改造通用电气并为未来做好准备的人。伊梅尔特从未为公司制定过明确的战略，并多次尝试短期修复，同时过于依赖财务收益，而不是创新。

波音公司：作为世界航空业的领导者，波音公司已经失去了生产安全、高质量飞机的目标，而是专注于最大化短期股东价值。在过去的25年里，从菲尔·康迪特、哈里·斯通西弗、吉姆·麦克纳尼到丹尼斯·穆伦伯格和大卫·卡尔霍恩，连续5位首席执行官都失败了。在这件事上，董事会的错误不仅在于选择领导人，更是没有长远考虑。每一位波音公司的CEO都关注短期收益，越来越多地以牺牲特许经营价值和安全为代价。波音公司的新任首席执行官是否有勇气让波音重新成为世界航空业的领导者？

富国银行：富国银行安然度过了2008～2009年的金融危机，但随后，在约翰·斯坦普夫和消费者银行业务负责人嘉莉·托尔斯泰特积极进取的领导下，该公司创建了330万个虚构的消费者账户。这导致斯坦普夫被迫退休，并由蒂姆·斯隆接替，后者也于2017年被迫离职。查尔斯·沙夫接替了斯隆的职位，他专注于清理混乱局面，恢复监管机构的信心。

这些继任失败的例子反映了公司在CEO换届过程中面临的一些风险。一些显而易见的问题也摆在人们面前：公司的董事会在哪里？当这些伟大的公司崩溃时，董事会怎么能袖手旁观呢？为什么董事会没有选出能够更成功地管理这些伟大公司的CEO？

为工作选择合适的人选

在研究这些继任失败的根本原因之前，先来看看一个做对了的董事会。

2013年，微软董事会意识到公司需要更换领导层，因为自2000年CEO史蒂夫·鲍尔默从创始人比尔·盖茨手中接任以来，公司股票一直表现平平。由于在其专有的Office和Windows软件应用上加倍下注，微软错失了在智能手机、搜索、在线购物和社交媒体等多个创新领域占据领先地位的机会。

首席董事约翰·汤普森领导的董事会委员会，选择了内部人士萨蒂亚·纳德拉担任下一任首席执行官。纳德拉彻底改变了微软的战略，在云计算领域用Azure挑战亚马逊，在社交媒体领域收购领英，在游戏领域收购动视/暴雪，并投资OpenAI获得ChatGPT的控制权。同样重要的是，他将微软从一个傲慢的官僚主义机构，转变为一个专注于增长和同情同事与客户的授权组织，推动微软股价上涨了10倍。

避免5个易犯的错误

CEO变动带来的巨大差异引发了一个问题：为什么把事情做好这么难？董事会在处理其最重要的职责——雇用合适的领导者时，应避免易犯的5个错误。

不会在内部培养接班人。许多董事会主要关注万一首席执行官发生意外时的紧急继任，而不是时刻留意可能的继任者。董事会应该培养6名甚至更多可能成为长期CEO候选人的领导者。理想的未来首席执行官应该至少比公司的典型退休年龄小10年，这样他们就有足够的时间在任，对公司的战略和文化进行革命性的变革，并监督结果。应该为每个候选人准备一个发展计划，一旦被选中，将有机会在不同的角色中大放异彩，并接触到作为CEO可能面临的外部挑战。董事会成员需要逐渐了解这些领导者，或许可以像高盛董事会那样邀请他们共进午餐。

通常会选择一位承诺带领公司朝着与现任CEO相同的方向发展的继任者。董事会往往对公司目前的战略感到满意，而没有充分考虑公司未来几年将面临的挑战。虽然不可能完全预测未来的商业环境，但董事会应该寻找有远见的领导者，能够适应不断变化的外部环境，并能够重新引导公司朝着新的方向前进，以满足未来的需求。波音董事会的首席执行官一再失败，就是因为他们选择了同样的领导模式。

允许现任CEO主导招聘流程。许多董事会未能控制CEO的继任过程，而是倾向于让现任CEO来控制哪些候选人被提交给董事会。这是一个错误，因为CEO通常不会选择与自己截然不同的继任者，这可能会破坏他们的战略。在通用电气的案例中，董事会听从了CEO韦尔奇的意见，韦尔奇选择了一个补充他战略的人，而不是一个专注于通用电气需要的战略的继任者。

选择不适合公司文化的外来者。当董事会决定从外部寻找候选人时，高管猎头公司会提供一份非常合格的候选人名单，这些候选人表面上看起来比内部候选人更优秀，而内部候选人的优缺点已经众所周知。但董事会并不真正了解外部候选人，也不了解他们与公司文化的契合程度。因此，他们可能会选择错误。

家得宝董事会在从通用电气招聘鲍勃·纳尔德利时，没能选择一个足够了解零售业务的人，没有认识到公司的竞争优势建立在客户顾问和门店经理的基础上，因为他们可以自由地为自己的市场采购独特的材料。为了增加短期收益，纳尔德利取消了客户顾问和集中采购，同时标准化了商店的产品。结果是一场灾难，顾客开始在主要竞争对手劳氏购物。纳尔德利被解雇后，他的继任者弗兰克·布莱克恢复了家得宝的文化，使公司蓬勃发展。

董事会通常不会给新任CEO明确的授权。太多的董事会未能就针对新任CEO的期望给予具体指导。直到后来，他们才意识到CEO选择的方向与他们的期望之间存在差距，这可能导致永久性的违约。2011年，当奥马尔·伊什拉克成为美敦力首位外部CEO时，董事会给了他一个明确的任务：重振公司声誉卓著的创新流程，恢复公司的运营纪律。这个方向使他能够目标清晰地前进。

如果董事会认真对待自己的责任，就应该成立一个委员会来监督公司的领导力发展过程，花时间确定CEO候选人，并审查他们的发展计划。只有这样，董事会才能开始履行其最重要的责任：确保为公司未来发展选择合适的领导者。

来源：哈佛商学院；编译：王梦菲