轮值20年后的远眺：谁来接班？

对华为创始人任正非来说，2024年10月25日80岁生日的到来意味着自己进入杖朝之年。此前，他虽然还经常在内部开会、发言，出席各种社会活动，但显得消瘦，与以往相比很有些不同。华为许多内部员工觉得，“华为离开谁都行，就是不能离开任老爷子”，公司外部对接班人也常有难堪重任的担忧。

企业的创始人总是有各种魅力和经历加持，企业的生命要超过个人生命是每个企业家的追求。在华为的轮值制度实施20年之际，究竟该如何看待公司的交接班机制，这套机制能否保障继任者顺利接班？

轮值CEO制度推出背后

华为2011年开始推行的轮值CEO制度引起了公司内部和外界专家学者的热烈讨论，但这项在企业界“前无古人”的制度创新在当时基本上不被看好，也不乏必然失败的预言。为此，任正非专门撰文《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》，为轮值CEO制度“布道”。

在这篇文章中，任正非认为，轮值CEO制度有利于促进集体奋斗，发挥集体智慧，形成团结合作的力量。自己因为团结了更多比自己“聪明”的人，才得以领导华为取得了现在的成绩。“我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”任正非认为，轮值制度有利于防止个人决策将公司带偏，也避免了将整个公司经营压力压在某个CEO身上，让其无法承受。

“成功的经验不是未来可靠的向导”，轮值CEO制度是否一定适用华为？只能靠探索。但他用“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头”，来表达努力推动公司朝着轮值CEO集体接班机制转变的坚定决心，以及在实践中不断改进的意愿。

然而，轮值制度实施后仍引起非常多的争议，归纳起来大致存在以下问题：

·轮值CEO制度只是过渡性制度，是“赛马”机制，直到找到合适的CEO来接班，该制度并不会一直存在；

·轮值时间太短，只有6个月，无法让轮值CEO的施政政策保持一致；

·CEO流动过快，可能会追求短期利益，忽略长期的投入；

·轮值CEO之间容易出现矛盾，相互拆台，还是应当由一个最高决策人来最终决策；

·轮值CEO如何发挥领导力？这看起来是一个专家治理架构，相互讨论后谁拍板决策？

·当企业遇到危机需要快速决策的时候，轮值CEO能否快速决策？

·轮值制度看起来类似西方所谓的“多党制”，容易造成不同心同德；

·每个轮值CEO都有各自的利益，如何形成合力？

·轮值的好处在于集体领导，但可能为了求稳而阻碍创新；

·CEO在外企权力非常大，董事会是“小董事会”，真正约束CEO的是“战略决策委员会”，华为的轮值CEO由谁来约束？

·轮值CEO的绩效如何评价？如果没有相互竞争机制，做得好与不好怎么评价？

·多人担责，在同一个财政年度会不会责任旁落、无法追责？

·轮值制度和西方成熟的董事会-CEO治理方式不同，华为这样做难道没有风险？西方公司为什么不用这个制度？

·其他的科技企业如苹果、谷歌没有这种制度，华为是否能成功值得怀疑。

当然，也有支持华为轮值CEO制度的观点：

·凡事都要探索，华为已经有良好的集体领导机制，文化也有基础，轮值CEO制度实施有基础；

·团结、胸怀、使命感是轮值CEO必须具备的，这取决于华为管理者队伍的整体素质，这一点已被证明；

·华为自我批判和自我改进的文化，以及奋斗者文化会让轮值CEO团结；

·轮值制度会激发CEO的使命感，有利于发挥其积极性；

·华为规模大了之后，内部管理是主要风险，轮值制度有利于控制风险，稳扎稳打，可以延长公司寿命；

·欧洲理事会就是轮值主席制度，每人任期半年，一样运转得很好；企业没有的制度不代表华为就不能创新；

·集体决策遵循一个原则：结果不会最好，也不会最坏，这也就不需要CEO了，其实轮值之后，也就没有CEO了；

·不仅CEO应当轮值，在项目经理、区域经理层面也应该推行轮值，避免一个人在体力、智力上难以应对巨无霸大项目。

由于公司内外部争议较大，任正非不得不在CEO轮值制度实施半年之后，再度撰文《董事会领导下的CEO轮值制度辩》。在他看来，轮值CEO制度有很多好处。笔者分析总结后认为，至少有9个方面的好处（编者注：楷体内容来自任正非的观点）。

1.发挥职业经理人专业化管理的作用。

“在董事会领导下的CEO负责制，是普适的。CEO是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽宏，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源以及特许权的企业，也许是实用的。”

2.轮值制度是集体决策的方式，保证了风险最低。

“轮值并不是新鲜的事，曾经的传统产业也是七八年换一次CEO，也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”

“传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续、有效地增值，法律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。授权一群‘聪明人’做轮值CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界作出决策。”

“华为的轮值CEO由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。”

3.避免“传位不当”风险。

“公司的命运不能系于个人。否则个人遇到危险，公司就不运行了？面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能不断战胜困难，取得持续的胜利。集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的换班机制来保障的。”

4.避免“争位”冲突——轮流做CEO，都是核心层；同时，避免了“山头主义”。

“三位轮值董事长循环轮值，主要是避免‘一朝天子一朝臣’，避免优秀干部和优秀人才流失。”“一部分优秀员工使用不当的情况不会发生，因为都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。”

5.轮值CEO是职责和职权的轮值，不是使命和责任的轮值，不当职时仍然作为核心决策团队成员之一参与集体讨论。

“他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。”

6.有利于不在位的轮值CEO有时间学习、充电，不会有太大压力。

“传统的CEO为了不辜负股东的期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责，连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电，用什么时间来研究未来，陷在事务之中，怎么能成功。华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个小团队来行使CEO职能。相对于要求某个人要日理万机，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些，但团结也更加困难一些。”

7.轮值的CEO不会被随意替换，保持组织稳定。

8.最高权力在股东会，轮值CEO仍然受到约束。

9.轮值CEO投票时仍然是“一人一票”。

在任正非看来，传统的董事会领导下的CEO负责制不适合华为这类技术性企业，原因有两个。第一，华为以客户利益为核心价值观，从而驱动员工以“利他之心利己”，坚持长期艰苦奋斗，可谓“员工资本主义”。第二，华为身处技术变化剧烈的ICT行业，任何一个CEO无论在体力上还是治理上都难以单独驾驭企业，保持企业长盛不衰。只有授权给一群而不是一个“聪明人”轮值CEO，才更适合华为这样的超大规模研发创新型企业。

轮值制度自2004年建立，逐步由轮值COO制度发展到2011年的轮值CEO制度，再发展到2018年的轮值董事长制度，在此期间华为的年销售收入从300亿元增长到最高时约9000亿元，20年增长了近30倍，员工规模从2004年约3万人扩张到2023年超20万人。实践证明，这一公司治理制度创新，到目前为止是相当成功的。

在轮值CEO制度的实施与发展期间，任正非也是抱着宽容的态度“扶上马送一程”。例如，2011年建立轮值CEO制度后直到2013年，任正非仍然以CEO身份在公司年报上发表致辞，直到轮值CEO制度运作相对成熟后，才改由董事长和轮值CEO发表致辞。2018年，当了近20年董事长的孙亚芳退休，离开董事会；任正非也一直保留董事职位，但不在董事会常务委员会内，仅保留重大事项的否决权。

几个关键问题的澄清

轮值董事长与董事长

轮值董事长可以理解为轮值期间是公司的最高行政领导者，处理日常工作拥有最高权力，但仍受董事会领导及其下的常务委员会的集体辅助和制约。华为单独设有董事长一职，作为名义上的企业最高领袖对外代表华为，对内主持持股员工代表会并对治理相关规则及重大问题表决；董事长也是董事会成员之一，一般由企业内德高望重、资历深、能团结人、忠诚度高的高管担任。轮值董事长不可担任董事长。

轮值CEO制度实行后，任正非曾于2014年对华为的公司治理作出评价：现在公司的董事会也是不合格的，EMT（高层管理团队）权力太大，对董事会的还权要有一个过程，对管理层相应的监控一定要跟上。（任正非在年中子公司董事赋能研讨会上的发言，2014年）

经过多年的建设，华为的董事会治理机制如今已较为完善，轮值董事长和董事长、EMT和董事会的分工与权责边界较为清晰。

任正非女儿接班？

2022年，孟晚舟成为3位轮值董事长当中的一员。按循环当值顺序，2024年10月1日至2025年3月31日是她的轮值期。但任正非2013年曾在内部发文时明确说过：“公司不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算。创业之初，我是自视自己能力不行，才选择了任人唯贤，如果不是这样，也许早些年公司就被历史淘汰了。现在公司这么大了，不会再倒回去选择用人唯亲。由于公司是集体领导，许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上，就摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽。”“我的家人有4人在华为公司上班。他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。他们仅是职业经理人员，决不会进入接班人的序列。”（任正非在持股员工代表大会的发言“家人永不接班”摘要，2013年）

“公司治理章程很清晰地表达了公司将来的迭代更替秩序，可以提供给你们。迭代更替是有秩序的，不在于我来指定谁做接班人。不要担心华为没有接班人，接班人太多了，唯有孟晚舟不会接班。”（任正非接受CNBC采访实录，2019年）

2019年，任正非对于“华为接班人的要求”明确了4条标准。

“1.华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。

2.华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；

3.对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。

4.华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等简化管理的能力。”

华为实际决策者是谁？

2018年的时候，曾经有记者问：“董事会新成员出来后，外界说华为实际领导者还是您？”

对此，任正非的回答是：“这十几年来，华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是我做的。我只是有发言权，跟大家讲讲我的想法，其实他们有时候也不听，我的很多想法也没有被实施。所以，我就多讲几次，过几年可能他们就听了呢？”

公司的“最高权力是放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里，以此形成循环”。（任正非与媒体会谈纪要，2018年）

关于任正非保留的否决权

有人认为，华为的管理控制主要通过任正非的否决权实现。任正非确实有否决权，但只是对重大事项有否决权；并且，他只是有否决权，而不是决定权。关于对重大事项的一票否决权，任正非自己曾说过：“现在实际上运作权不在我手里，我不会管太具体的事情，运作的事情应该是董事会在管理。我在重大问题上有否决权，但是至今没否决过，我们之间是有磋商的。”而且对于这个否决权，任正非认为等到核心精英团队成熟后，要把此项权力让渡给由7个人组成的核心精英团队，出现重大问题时行使，业务上的事情一般不需要动用。华为董事会首席秘书也曾表示，“他只是有否决权，而不是决定权。任正非对华为的影响重点是通过思想和管理的哲学来进行。”2018年后华为虽然仍设立董事长一职，但轮值董事长（副董事长）才是企业经营的实际最高负责人。

“本来我的否决权到2018年就终止了，让新领导人完成过渡就结束了，我不再行使否决权。但是到2018年发现，英国公决‘脱欧’，一投票就脱了，这么简单。因为公司整个治理层（持股员工代表会、董事会、监事会等）是通过持股员工民主选举一层层选上来的，我们也害怕员工将来草率投票形成公司命运大波折，就保留了我的否决权；而且这个否决权将来可以被继承，不是由我的亲属继承，而是从公司最高层中选出7位精英，集体继承。这时他们已处在离职状态或者半退休状态，会比较公平。他们有任期制，可能有些人任期4年，有些任期8年，有一个迭代的任期。他们集体继承我对重大事项的否决权，这些人都是从董事会、监事会退出的最高层领导，作为大股东代表行使否决权，防止公司在重大决策中完全被民意裹挟而做错事。我们不能让员工一哄而上就把公司改变了。”（任正非接受日本共同社采访纪要，2019年）

任正非所说的7位精英就是华为董事会常务委员会的7名成员。核心精英群体的责任是维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔。任正非透露，这个设计吸取了欧洲著名管理学家马利克的观点，也吸收了欧洲和其他地区百年公司的治理经验。

契合“王在法下”的治理制度安排，任正非只拥有对重大事项的一票否决权，而不是对所有事项都有否决权，而且这个否决权不能让子女继承，只能和核心精英群体交接。那么任正非平时怎么参与治理？他曾说过，自己不是善于斗争的人，自己的性格是善于妥协，善于“投降”。和其他董事会成员一样，他更多的是有建议权，需要说服他人而不是以命令方式。从这一点看，华为采取的是民主集中的管理模式。

华为接班人制度的启示

目前，国内实行轮值制度的知名企业，除了华为，还有三一集团（轮值董事长）、鸿海集团（轮值CEO）、东软集团（轮值CEO）、京东商城（轮值CEO）、德邦物流（轮值CEO）、隆平高科（轮值总裁）、再升科技（轮值总经理）、胖东来（轮值总经理）、海底捞（轮值首席运营官）等，还有一些企业正在规划或者有意实施轮值制度。

华为的轮值制度实际上也为华为的接班人（华为每个层级都有集体接班性质的“后备干部计划”）制度打下了坚实的基础。华为的接班人制度设计、规划得早，持续时间长，其间经过对包括轮值制度在内的各层级集体接班制度的长期讨论，并在实践中不断修正、反复优化，历经20年，方才达到当前任正非都表态认为的“非常成熟的阶段”。以华为轮值制度为核心的高层集体接班制度，给其他企业、企业家的启示有3个方面。

第一，对接班人制度的设计宜早不宜迟。伟大的企业总是伴随着伟大的企业家而出现，“古今成大事者，也必以找替身为第一要务”。然而，企业界往往会出现“辉煌不过一代”、继任者不能有效接班的现象；而且无论继任者多优秀，除非开辟新的“盛世”，往往也会被组织内外的舆论质疑。例如，苹果CEO库克接班乔布斯后业绩斐然，但常有“没有乔布斯的苹果失去了灵魂”的指摘。企业家选择接班人以及接班人本身面临的压力都相当之大，所以企业家要早安排、早准备。

华为的接班人遴选实际上在轮值制度正式实施前已在内部展开，郑宝用、李一男等人都曾被当作接班人培养。2002年前后是华为较困难的时期，任正非在企业业绩和个人身体双重压力下也多次表示过要提早交班；2004年实施轮值COO制度后，华为历经20年才真正建设好集体接班制度。

需要指出的是，企业从制度设计、人员考察到具体实践，往往要“边发展、边设计、边安排”，甚至有时候要推倒重来，重新设计制度体系和培养人选，所以这个过程一定要有充分的时间。商业史上有太多的企业家匆忙交班的案例，无一例外导致了企业的动荡。

第二，企业家不要对自己的身体健康状况过于自信。很多企业家总觉得壮志未酬，自己还有使不完的力气；总觉得企业就是自己的家，没有任何其他的爱好、追求。他们工作生活一体化，实际上健康早已透支，“人前一面鲜，人后一把药”的情况在企业家群体中并不鲜见。尽管工作超负荷，不少企业家仍对自己的健康有过于乐观的估计，这将极大地影响其培养接班人的计划。

第三，企业家不要对权力过于迷恋。很多企业家嘴上说着子女不够成熟，自己还能干，不想给子女太大压力，但内心深处是并不放心、不乐意，是自己对前呼后拥的感觉以及种种利益瓜葛难以割舍，不知道不做“一把手”后还能做什么。所以，企业家要想建设好接班人制度，首先要突破的是自己的“心魔”。

华为持续探索了20年的轮值制度，已在高管接班和轮替中找到了一条适合科技型、超大规模企业的较为合理的路径，体现了公司建设高管团队集体合作机制的智慧。轮值制度还在不断优化和发展，眺望未来，谁来接班华为？其实，具体是谁接班并不重要，重要的是，这一交接班的制度性创新能否经受考验、行稳致远，在帮助华为迈向基业长青的同时，给国内其他企业的传承提供一个可行的选择方案。

本专题文章作者许惠文系中天钧策咨询公司创始合伙人、博士、专家咨询师，苏晓华系暨南大学管理学院教授