实现战略绩效的闭环

绩效管理是世界范围的难题。我认为，目前中国企业的绩效管理最重要的是绩效价值导向和认知的升级，过去我们的绩效管理过于追求数字，而忽略了价值创造，正确的绩效价值观应回归企业发展的底层逻辑，要回归长期价值主义和客户价值至上的基本追求。绩效管理应该从追求数据转为追求稳定可持续发展，从追求外在机会的把握转为追求企业内在的成长，从追求规模绩效转为追求高质量发展绩效，从追求速度绩效转为追求稳定可持续绩效，这些绩效价值观的转型升级非常重要。没有正确的绩效价值观，没有对绩效进行重新定义和认知，企业就无法发展。

此外，绩效管理必须向上升维，成为战略落地和战略实现的工具。今天我们谈的绩效，一定是战略绩效，意味着绩效跟战略是一体的，绩效是战略的一套执行体系，二者不可分离。这就要求企业的战略绩效一定要上升到管理层面，实现两个闭环：一个闭环就是“战略经营计划预算+绩效评价+薪酬激励”的闭环；另一个闭环就是解决能力建设问题，企业要实现战略绩效目标，必须要有能力，这种能力来自面向客户的流程化体系，有效的组织管理体系，以及人才培养、领导力培养、团队建设和干部队伍建设。

当然，绩效管理既要有哲学，也要有实学，企业在构建战略绩效管理体系时，需要关注以下几点。

第一，推动企业开展战略绩效共识工作坊，针对企业家和企业高层，围绕企业战略命题，完成系统思考，确定战略目标，再结合战略解码工具，将战略落实到任务，将目标分解为指标。

第二，强化绩效沟通，提高绩效领导力。沟通是绩效管理的生命线，在绩效PDCA管理循环中，要持续强化管理者的绩效沟通、反馈与辅导职责，同时，提高管理者“赢”的能力，提高绩效领导力。

第三，构建战略绩效经营闭环系统，完善和优化两大战略绩效管理闭环系统，从战略管理、经营计划、预算计划、经理人绩效评价、激励等方面构建一体化管理措施，另外强化绩效组织能力建设。

第四，增强绩效管理的仪式感和参与感。要有专门的绩效合同大会，开展绩效承诺宣誓，增强绩效仪式感。仪式既是心理契约，也是精神生产力，要定期开展经营检讨和经营目标述职，年底持续开展经营和绩效复盘。

第五，提升组织赋能绩效价值，前台部门是绩效价值创造的主体，中后台也要强化赋能绩效价值，提供一切必要的支持。

第六，无论构建什么系统，最终都要回归到关键——关键业务、关键事、关键人、关键资源支持、关键动作，始终还是要抓关键。企业实践中应把复杂的东西简单化，可操作、可实用、有价值就行了，此次和团队成员一同编著本书，也是希望从基础出发，让更多的企业家、管理者和HR能够了解、知晓并掌握绩效管理的基本工具和方法，利用十大绩效管理方法，找寻应用场景，以绩效管理推动企业价值发生。

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