绩效管理：为过程鼓掌，为结果付酬

工作中如何助力管理者实现考核目标，是企业高层需要思考的问题。企业经常会遇到这样的情况：一些管理者平时看起来特别忙，总是加班，但是在绩效考评时却得不到一个理想的结果。人们总说，没有功劳也有苦劳，但是如何为苦劳定价，苦劳能与功劳相提并论吗？员工年终时能拿到多少分红，多少股权，是要根据他的考评结果来定的。如果说结果不理想，那一定是过程存在问题。如果要进行总结，最重要的是追踪他的过程，而不是只求一纸成绩。如果优秀的员工选择离职，往往是因为在工作过程中对企业感到失望，当遇到一个爆发点，最终一拍两散。当下，国企面临转型和改革，许多企业实行聘任制和契约化管理，想要实现人才效能的最大化，逐步完善的绩效管理体系是重要的保障。

绩效管理保障员工走在正确的路上

绩效是一个很务实的东西，在外企，绩效是一个硬性的词，它可以用四句话来解读：

What gets dreamed， gets realized.

有什么样的梦想， 就会得到什么样的结果。

What gets measured， gets done.

考核什么，就会执行什么。

What gets feedback， gets improved.

反馈什么，就会提升什么。

What gets rewarded， gets repeated.

奖励什么，就会被持续重复。

同样的意思，如果放在中国企业中，就有另一套解释方法，这会让人对绩效管理没有过多的恐慌之感。

1.为过程鼓掌，为结果付费。

在现实管理中，员工经常会听到上司说的一句话是“辛苦了”，但是企业不会为员工的辛苦付费，不会为员工的加班分红，依旧要通过考核结果评定员工的收入等级。

2.今天的成绩是明天工作的起点。

当前，国企改革已进入深水区，如果过去的优秀的员工不能怀有空杯心态，就无法适应当下外部环境的变化。过往的成绩仅代表昨天的努力，明天的绩效还要靠今天去争取。

3.好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏。

企业应建立公平科学的绩效管理体系，这样才能通过考核结果识别出真正优秀的人才，也能通过考核的过程激励后进者不断前行。

4.不让“雷锋”吃亏，向奋斗者倾斜。

著名企业华为科技有限公司一直强调以奋斗者为本。在华为，奋斗者和不奋斗者的绩效奖励可能会有10倍的差距。同样是工作一年，有人拿年薪50万，有人拿年薪500万。这种薪酬的差距势必鼓舞员工继续奋斗。

无论对绩效管理做何种解读，对于员工而言，绩效管理可以为员工指明正确的努力方向，让员工知道做什么、不做什么，保证员工走在正确的路上。

绩效管理不等于绩效考评

绩效管理不同于绩效考评，绩效管理也不仅仅是为了考评。在许多知名的企业中，很少谈绩效考评，只谈绩效管理。因为考评是对员工结果的测评，只有管理才是对员工行为过程的追踪。企业的绩效管理要通过与员工达成共识，不断地与员工进行交流，对员工进行辅导，追踪整个目标、服务、评价反馈，最终的目的是在管理的过程中培养发展员工。而绩效考评仅仅是考评的最后一个环节，为了告诉员工他做得是否优秀、是否合格，因此，绩效考评只是绩效管理中的一个环节。

实务中常用的绩效管理工具有PBC（一人业绩承诺）、OKR（目标与关键成果法）、KPI（关键绩效指标）等。每一套工具背后不仅对应的是企业的业务、管理者的水平、不同员工之间的能力要求，还对应着企业文化和价值观。

举个例子，有一些企业在股权激励设置上，会明确告诉员工，即使你离职后企业依然会回购你的股权。这种制度的设置，影射的是企业的价值观——尊重员工的劳动成果，维护员工的核心利益。

无论企业选择何种绩效管理工具，其绩效管理的流程一般分为四个步骤：目标的设置、打分、反馈及绩效面谈，提升和改进。其中有一个词贯穿这个过程的始终，叫 coach（绩效辅导），整个绩效管理的闭环贯穿始终的是为了辅导、培养、发展员工，而不仅是为了考核。

通过绩效管理把控过程

在绩效管理落地的过程中，管理者首先要做的是整个绩效管理体系设计，其中包括目标及KPI的设置、考核原则、考核制度等一系列的内容。企业一旦设置了绩效目标和KPI，管理者要盯目标、追目标、拿结果，要及时追踪员工的发展和变化，这是一个双向的奔赴。

●情境辅导

如何通过绩效管理来把控流程，情境辅导是一个很重要的工具。根据工作意愿和工作能力的变化情况，员工大致分为以下四类。

第一类员工，高意愿、低能力，主要是新员工或者新岗位上的员工；

第二类员工，能力略有上升，但是意愿度反而下降；

第三类员工，能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定；

第四类员工，高意愿、高能力。

高意愿、低能力的新人，一段时间之后，他的能力会有一定提升，到那个时候，他会变成第二类员工，并且很有可能面临一个职场黑暗期。如果这个时候他没有办法拿到让自己满意的结果，他的工作意愿就会下降，会产生挫败感。等到员工度过职场黑暗期，能力继续提升，就很有可能变成第三类或第四类员工。

需要注意的是，这两类员工的状态并不是固定的，而是波动的。当他认为自己的付出没有得到相应的回报，比如没有得到晋升时，他就从第四类员工变成第三类员工。另外，当外界有诱惑，比如有猎头来挖他们的时候，第四类员工也很可能变成第三类员工。

例如A经理，他之前带领一个20人的团队，且团队绩效特别优秀。如今总部希望他做分公司的总经理，要管理200人。20人的团队与200人的团队在管理方式上是完全不同的，然而他刚刚晋升，新官上任三把火，特别希望做出成绩。此时，他的意愿特别强，但他的能力却比不上意愿，企业在这个时候就要对他进行重点辅导和培训。

过了一段时间，A经理逐步适应了管理200人的工作环境，他的意愿、工作热情都在逐步下降。这个时期，企业需要对他进行鼓励式培训，帮助他分解工作任务，比如一天最重要的工作、一周最重要的工作，帮助他建立管理体系。当A经理已经可以很好地管理200人的团队后，企业就要根据他的贡献度给出相应的薪酬绩效激励，以防止他跳槽。由此可见，对员工不同时期所辅导的内容是不同的。

●PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查、Act处理）循环

由于员工的工作各不相同，所以要把员工放进具体的情境中，然后不断地做PDCA循环。

1.计划

在绩效计划阶段最重要的是制定合理的计划，以确保能够实现组织的长期战略和目标。这一步的实践经验就是注重细节，要充分了解各级员工的实际工作情况，量化目标，确保目标具有可衡量性和可达性。为了确保计划能够实施，企业需要确定计划的时间表和每个步骤的具体行动，分配责任和权限，还要辅以培训和指导。

2.执行

在绩效执行阶段，企业要将制定的计划付诸实践。这一步要注重沟通和指导，要通过各种讨论和培训，确保员工根据公司的要求履行职责，同时给予他们必要的支持和鼓励。例如某医药企业在绩效执行阶段采取周例会的形式，让员工分享工作经验和成功案例，在例会上，员工互相评估，进一步了解同事的工作内容，员工自己也会收到来自不同维度的评价，同时还能向优秀员工学习。

3.检查

绩效检查，就是对计划和执行的效果进行检查和评估。这一步需要注重数据分析和情感化沟通，要充分利用数据来评估绩效，同时积极给员工反馈，建立良好的交流和沟通机制。

4.处理

在绩效应用阶段，企业要根据检查结果，及时采取调整和改进措施，不断完善绩效管理制度。这一步的实践经验就是注重创新和推动，要关注行业发展趋势，引导员工不断学习和成长，推进公司的持续改进和创新。例如某企业销售团队在第一季度销售不畅，经过绩效计划、绩效执行和绩效评估，得知当前的销售方式不够灵活，塑造了较僵化的形象，无法与客户紧密互动。企业管理层根据市场情况，重新规划了销售方式，同时还推动员工学习成长，让销售冠军做分享，并观察数据，持续改进和创新，最终销售额获得大幅增长。

由此可见，绩效管理的PDCA循环是一个不断优化和完善的过程，这一过程需要全员的参与和付出。PDCA循环可以帮助我们有效地管理员工，提高组织效率和竞争力。

作者单位 浙江省商业集团有限公司