聚焦“三力”，打造有生命力的组织

当下企业所处时代的特点是外部环境复杂多变，技术革新快速迭代，无论是数字人的应用，还是ChatGPT、Kimi的爆热，都对企业应变而变、持续进化的要求越来越高，有战略的调整、策略的选择，有资源的配置、产品的优化，更有组织的变革、运营的提升。从企业的角度讲，围绕高质量发展的目标，持续打造有生命力的组织应是不变的坚持和核心的支撑。在组织生命力的打造上，作为企业CHO，笔者提出组织能力建设需要帮助企业核心提升三种力，即收入创造力、成本控制力和组织运营力，并要扎实落地。

提升收入创造力

笔者所在的企业是一家金融机构，属于知识密集型行业，需要外引、内选、培养、发展好的人才，人才供应链是组织能力建设的第一要务。企业构建市场化、专业化、年轻化的人才队伍，既要从市场中引进高手与高潜，也要立足于自身培养，更要重视优化人才配置和人效提升，人才厚度、宽度、梯度助力组织提升收入创造力。

●市场化人才队伍建设

坚持市场化的用人理念，强调战略文化贯穿于人才选拔任免的各个环节，积极贯彻落实干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低的原则，以360评估、能力测评、定期考核、271排名等市场化方式检视人员任用，对能绩双优人才快速加以提拔重用，对绩差低效团队和人员及时进行优化调整，始终保持团队活力和持续提升人效。

坚持市场化薪酬激励体系，切实打造具有市场竞争力且兼顾风险约束的短期激励，酝酿共创共赢的长期激励计划，配套推出分层级合伙人机制，汇聚更多有企业家精神和价值创造能力的人才共谋发展、共享收益。

●专业化人才队伍建设

坚持专业标准选贤任能，选人用人不拘一格。企业既对学历和专业有要求，也不唯、不迷信背景和资历，保持对人才一定的开放度。笔者所在持牌金融机构，经营管理不可能完全规避风险且风险也是动态变化的，所以风险识别、风险定价、风险管理是企业稳健持续发展的关键，跨界合作、创新运营也是企业快速发展的需要，产业深度的、有各领域专业建树的人才是重要支撑。

务实专业人才培养体系，训战结合，以战代训。不同业务条线设计个性化的、相匹配的培养计划，比如营销类人才“财富跑系列”、研究类人才“研值讲堂”等。同时在攻坚克难的项目中发现人才，让人才有更多牵头项目或担任项目攻坚关键角色的机会，以更多的实战来塑造专业且精进的人才。

畅通专业人才发展路径，健全全公司的专业职级体系，为专业人才提供专属发展通道，鼓励长板发展，不挤独木桥，打开职级上限让专业人才和管理人才比肩并行。同时通过公司的荣誉体系和评优体系，充分激发员工队伍在专业领域持续精进、不断突破。

●年轻化人才队伍建设

企业高层位居行业较前列，平均年龄近50周岁，但顶端不持续年轻化，很难更好带动中间层梯队的年轻化。2023年，企业进一步明确只招、只增80后高管。

企业中层坚实突破，2022—2023年，公司外引内拔，实现了一级部门总85后占比近50%，80后占比近75%的目标，中间力量年轻化带来新的思维，使管理层迸发了新的激情。在互联网金融运营这样的创新业务领域，公司更大胆起用敢想敢做的95后为部门负责人，经历一定孵化周期也实现了从0到1、1到N的跨越式发展。

应届生招聘选拔是企业的人才基石，我们已经坚持了14年“活力生”计划，招聘环节CEO、CHO、用人单位一把手亲自参加面试选拔和开放日交流活动，坚持自主培养也造就了90后ED/MD、85后的部门总和子公司总经理。公司面向优秀活力生的“豹发力”计划、面向青年才俊的远航计划等梯队训练营，帮助年轻人快速成长，逐步构建起分级的人才池。

●人才选用的雷区谨慎

总结我们过往的经验教训，在人才供应链的建设中，四种人要慎用，说到做不到讲故事的人，沉没成本太高；无欲无求的人，自驱动力欠缺；极度固执的人，沟通难度增加；个人英雄主义，合作意愿低，对于中高管理层和部分岗位要慎用。

提升成本控制力

●关注业务投产比，提高配置效率

笔者所在的企业为全牌照券商，有投资、投行、研究、财富、基金、期货、资管等诸多业务线。对于组织而言，要关注业务投产比，可以有抓住风口的跑马圈地式的粗放增长，但从根本上要避免牺牲效率的增长。财务管理部门有必要组织经营分析，看资金投入的效率；人力资源部门有必要进行组织诊断，分析业务问题背后的组织、机制与人的问题，看人力资源配置的效率；风险管理部门有必要进行项目风险收益分析，看风险定价的效率。

●关注人力投产比，促进人效提升

持续通过定期人才盘点、人效分析等管理工具和方法，保持精兵强将的人才战略落地。一方面，人力资源部门组织业务线全面落地低绩效衡量标准，并逐步上线自动化低效评价系统，实施3+1滚动评估。即，每三个月根据低绩效标准进行业绩评估，对未达业绩人员每个月进行业绩督导和跟踪，及时优化调整低绩效团队和人员；另一方面，职能线强调提升人服比，合理控编的同时利用RPA等智能化工具提升，让模式化、批量化工作自动处理，提升对业务的服务与支持效能。

●去伪求真，业务与人双管齐下

业务层面和人才层面的“去伪求真”在未来将是企业经营管理成本控制力提升的重要抓手，抓住关键人、事、资金、客户、项目，挖掘真实的数据，人、财、法、科技等相关部门都要从各自的职责角度发挥过程监督的作用，只有“求真求实求效”才能支撑高质量发展。

提升组织运营力

●构建多维多层的组织结构

对于组织而言，需要以客户为中心，如果说组织形态和业务发展需要同频共振，那么真正体现为客户创造价值的，是在过往以业务线纵向设置部门的基础上，尝试以客群划分横向设立运营委员会来促进沟通与协同。以合规为前提，各业务条线横向拉通，比如金融同业委员会、互联网委员会，针对某一类型的客户进行全方位的服务。此外，人员、地域也会影响组织变革。随着组织不断壮大，异地职场人数也不断增加，块状的地区委员会也逐步建立，把办公管理、业务协同、员工关怀等事项切实有效地做到位。

●探索双层COO的运营机制

笔者所在企业对COO的职责定位是重大事项进度日常督导、业务线内外资源协同，当然最重要的、最核心的是发现问题，推动解决问题，实现绩效的提升。COO需要紧密配合一号位的工作，进行运营效率提升，资源协同，业务堵点、增长点和创新点发现，甚至是想到一些一号位还没有考虑到的事情，去助力价值增量的实现。

考虑到顶层领导的职责划分、合规等相关问题，我们在设计过程中将COO的组织架构分为顶层和业务线两个维度。比如公司顶层CEO兼任职能COO、总裁兼任业务COO。对于战略重点业务线、核心职能线，条线内高级别人员担任COO。

●落地组织保障三板斧

组织保障三板斧，是一套为紧急、重要的短期战役、日常的重点项目推动所建立的组织保障机制。建立这一机制是为了确保过程“事事有回应、件件有着落”，追求目标达成的结果导向，实现“上下同欲者胜”。组织保障三板斧涵盖三个维度：是否有唯一专人负责、是否有督办机制、是否有奖惩机制。唯一专人负责，即业务经营及战役需由唯一专人负责、形成自我闭环，从而压实主体责任，避免扯皮；督办机制，即要建立相关的会议及报告机制，做好过程管理，保障序时进度的达成；奖惩机制，即要结果导向、赏罚分明，做得好的要奖，做得不好的要罚。在过往业务经营及战役推进中，组织内部经营分析会议、TC会议及关键战略等，均已证明组织保障三板斧的实操性和有效性。

对于“三力”的打造，我们始终在遇到问题、解决问题的路上。“三力”是加法、减法和乘法的结合。收入创造力和成本控制力是一体两面，有加有减，比如不同级别关键岗位的招聘都不可避免有试错，关键是汲取经验教训，提高成功率和采取措施及时止损。组织运营力做强做优就是乘数效应，核心要避免停留在“想到、说到、收到”而非真正“做到”。笔者坚信，锻造“三力”是组织生命力的保障，只要坚定信念，用好方法，加上一个时间轴，企业必将走过艰难、穿越周期，终见满眼繁花。

作者单位 德邦证券股份有限公司