组织绩效，破解战略落地难题

战略如何落地，是摆在每一个企业管理者面前的终极课题。王阳明讲知行合一，知为行之始，行为知之成，好的战略若不能落地，无成何以有终。据统计，只有少数公司能够有效执行当期的战略规划。作为组织工作者，打通战略落地的“最后一公里”可以说是我们工作的核心立足点。

四问战略落地

战略落地艰难的主要原因，业内早有总结：远景障碍、行动障碍、人员障碍以及制度障碍等。可是更普遍的状态是知道工具和方法，但依然解决不了。借助一句电影台词，“问题的关键，是找到关键的问题”。我们再拆解一层，看看障碍背后的关键问题是什么。

●远景障碍：战略方向在哪个层面取得了共识？

较为极端的情况是无共识，即顶层发布战略，下面怎么做纯靠阅读理解，执行结果往往千差万别。而更常见的情况是断层式共识，即在执行层动作变形，或是局部共识，即横向协同的团队不知情，往往各行其是。

●行动障碍：战略目标有效拆解到了哪一层？

比较常见的是粗放拆解，即上级只管分配任务，而不探讨如何达成，导致步履维艰。更隐性的一种情况是无效设定，即路径拆解、讨论分析清楚，但指标设定环节却草草收场，由于缺少指标牵引，结果越走越歪。

●人员障碍：战场进展透传滞后多久？

在资源不足、协同方未达成共识，或发生重大机遇与挑战时，是否能及时反馈并得到相应调整；当执行偏离路径时，是否能及时准确地纠偏，还是要等到考核时才能反馈纠正。

●制度障碍：战场盘点能否做到是非分明？

有三类问题比较常见：吃大锅饭，做得好与不好没有显著差异；唯结果论，只看最终结果，忽视过程中重大的有利与不利因素；唯分数论，各业务目标挑战性有差异，却用相同的分数线去评比。

第一性原理解难题

对于复杂难解的问题，不妨参考马斯克造火箭，运用第一性原理进行重新审视。

首先，回到战略落地的本质：让每个组织单元都能沿着战略要求的路径去实现战略目标。继续向下拆解就可以得到两个核心价值环节：第一，将战略路径与目标落实到每个组织单元；第二，纠偏反馈确保每个组织单元按照既定路径与目标实践。

如何将战略路径与目标落实到每个组织单元？结合战略落地前两问，不难发现，关键点就是在制定各级组织绩效目标时，能够促进上下共识，并有效拆解路径与目标。

如何纠偏反馈确保每个组织单元按照既定路径与目标实践？结合战略落地后两问，可以看到，关键点就是在跟进考核组织绩效达成时，能够及时进行过程纠偏，明辨考核标准。

因此，把握住组织绩效就是战略落地的命脉。组织工作者的使命就是在两个关键环节解决战略落地的四个关键问题。结合过往的实践与案例研究，笔者总结出以下两套解决方案加两个关键点，以供参考。

●解码化目标设定

战略解码是一套成熟的管理工具，在应用时，可以通过共创研讨会与关键突破点探究，解决战略路径与目标落实的环节。

第一，通过共创研讨会解决共识问题，其本质是创造与会者对结果的拥有感。与自上而下宣贯相比，共创者对产出内容更加维护，同时对内容理解更加准确。在未来推进落地过程中，将大幅减少反复的沟通与说服，并更准确地沿战略路径执行。

在战略解码研讨中，主要探讨的问题包括战役的意义和内涵（是什么、不是什么），打赢战役的关键突破点，期望成功时的样子与对应的衡量指标，有哪些有利因素与阻碍因素，采取哪些行动去应对并支撑目标达成等。这一整套过程可有效帮助团队对将要面临的战役形成共同认知，达成一致愿景。

第二，有效拆解目标和路径，要点在于做深、做透对关键突破点的拆解。共创研讨会的核心产出环节即为关键突破点，该环节最烧脑，同时也最具业务价值，其本质为达成共识，明确战略路径。

为了引导并形成对关键突破点的共识，可以尝试采用以下问题：

1. 做成哪几件事，就一定能实现战略目标？

2. 除常规工作以外，还需要额外解决哪些问题？

3. 哪几件事如果不解决，会直接影响战略目标达成？

反复探讨以上问题，将有助于团队找到实现战略的路径，而不是简单复制当前的工作模式。

●关键点：极简化解码

过去数十年间，战略解码类的管理工具在很多企业都有成功的实践，但如果长期跟踪就会发现，能够每年持续做解码的并不多，其中大部分也只是沿用模板而不再进行解码共创。

有几个客观因素阻碍战略解码类的管理工具更广泛地传播和应用：导师资源稀缺，顶级咨询顾问费用高昂，内化难度高；业务思考深度要求高，整个过程烦琐，往往产出不及预期；研讨会劳师动众，自上而下举办多场解码会，需要投入大量的人力和时间。

高成本的习惯很容易荒废，而低成本的习惯更容易养成。因此，想要实现解码化的目标设定，就需要以极简化的方式去运作，让每一个团队细胞都能够共识共创，有效拆解。

在战略解码的极简化运作上，可以从以下三个方面入手：

其一，缩短逻辑链。聚焦最核心环节——“关键突破点”与“衡量指标”。因此，在极简化解码中，可以将主要精力汇聚在“打赢仗的关键突破点在哪”及“考核成果的衡量指标是什么”上。

其二，微型共创会。与会者简化至业务负责人，3—5人的核心管理团队，最紧密的横向协同方；求精不求全，小范围聚焦讨论，既可以降低对引导师的要求，也有助于企业长期内化运营。

其三，目标落到人。战略解码的落地实现，主要通过衡量指标的一以贯之，也就是组织绩效到个人绩效的贯彻。因此，通过逐层解码将每一个关键举措与指标落实到具体负责人，进而落实到每个员工身上，可极大提升考核目标的准确性，实现有效牵引。

●第二解：过程化考核管理

公司级运营会议，可以夯实组织绩效过程管理，实现及时纠偏反馈，有助于考核时更公允地进行评判。

首先，通过组织绩效进展跟进会议，进行过程的检阅与纠偏，进而判断路径是否正确。是以战略要求的方式去推进，还是投机取巧，以牺牲其他为代价，保一个短期结果。同时开放更新与修正，对关键决策点的及时纠偏与探讨，对内外部重大变化的及时响应，预留开放讨论议题，对近期的重要外部变化予以及时关注与反应，让战场信息及时透传，保证落地动作能够获得及时反馈。

其次，大幅提升考核的合理性。考核不是一锤子买卖，而是战略的牵引，直接链接奖惩，干系重大。因此，过程的考察与评判显得尤为重要，包括每期进展是否符合预期，重要里程碑是否如期达成，在达成难度上是充满挑战的，还是按部就班自然就能达成的。

过程中的监测与更新在最终考核应用时是决策导向的重要依据，包括目标达成的难度与挑战性；目标达成是通过合理路径或是不健康的路径；下一期的目标设定上，应该上调或下调预期，等等。

●关键点：非量化评价

过程化考核管理，在很多企业均有开展。月度、双月或是季度会议在一定程度上帮助管理层及时掌握战场动态，然而，仍有许多企业在实施过程化考核管理时陷入形式主义问题，产生该现象的核心问题就在于非量化考核评价。

组织绩效的过程跟进与达成考核，很大程度上都依赖于指标的设立，目标值是衡量的标尺，如果尺子没有刻度，只有程度描述，那么人们只能依靠经验去判断长短。对于量化指标，我们在客观分数的基础上，可以考虑增加调节系数。类比于做不同考卷的考生，可以通过系数调节平衡由卷面难度差异带来的评价偏差。系数调解的参考要素包括目标本身挑战性、外部对标竞品成果、行业总体趋势、外部有利与不利因素影响等。

另一类就是非量化指标评定。非量化指标意味着难以衡量或难以监测，那么就需要结合一些主观因素。对于确定性较高的业务，可以强化里程碑考核，只要按照既定里程碑，有较大概率实现预期目标。而对于确定性不高的业务，则可以考虑周边调研来评估其产出是否符合预期。周边调研则需要慎重选择评价人，调研对象应对业务有足够了解，对产出有判断依据。同时，调研的维度需要聚焦于产出成果的有效性、行业对比的竞争力等相对客观的视角。

通过解码化的目标设定与过程化的考核管理，组织管理者能有效推动战略实质性落地。在此过程中，极简化解码与非量化评价是扎实落地、行之有效的关键所在。以上内容都源自长期的管理实践经验与案例研究，并可在实操中不断践行完善。

作者 阅文集团副总裁