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策之以道

2024-08-17

人力资源 2024年7期

罗伯特·卡普兰平衡计分卡创始人

就像推出新产品一样,管理人员在推行新战略时也应该运用沟通流程。首先从培训开始(建立战略意识),然后检验员工是否理解了战略(强化战略理解),并让员工相信公司正在坚定地执行战略(战略忠诚度),最后,看看有多少人在向其他人传达战略(成为战略宣传者)。战略推行的这些要素可以衡量。同样,公司要投资开展宣传教育活动,让员工了解公司的战略,就像公司举行宣传促销活动向消费者介绍他们的新产品一样。这些流程看似简单、基础,但是如果一个企业能够真正按照这些步骤来操作,便可以成为战略中心型组织。

郭士纳 IBM公司前董事长兼总裁

执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。良好的执行包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标承担职责。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情,它需要确保公司这架机器能够一米接一米地、一千米接一千米地,以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须实行责任制,而且当任务目标完不成的时候,必须迅速改变方针。管理者必须按照要求汇报他们的工作业绩,解释他们成功和失败的原因。最重要的是,不要相信“天气预报”式的期望,只能相信未雨绸缪这个真理。

理查德·哈克曼 哈佛大学社会和组织心理学教授

如果高管制定的目标是错误或者没有任何意义的,该怎么办呢?我认为,团队领导者应暂时将注意力从团队转移到上司的身上。如有必要,就不懈地要求上司做必要的陈述,以便为团队提供与组织整体目标一致的团队目标。美国人民航空公司创始人唐纳德·伯尔说:“成功的关键在于学会如何既扮演领导者,又扮演追随者,为你领导的人设定富有感召力的团队目标,同时从别人那里接受其他目标。”要实现领导者和追随者之间的平衡,管理者必须同时关注团队和上司,不要忽视组织共同目标,也不要无意识地盲目传话。

亨利·明茨伯格 加拿大麦吉尔大学管理学院教授

可以变成“组织传统”的那些“先例”,是伴随组织成员做决策及通力合作而形成的。在人们讲述那些振奋人心的故事时,其中最棒的故事更会变成“传奇”。这些故事结合起来,逐渐形成组织独特的历史和价值观。组织并不是简单的个人的集合体,而是一个有生命的体系,这个体系有其传统与故事。为了留在这个体系里,加入其中的人们必须认同这一切,并成为忠诚的成员。这种组织约定俗成地建立新成员对组织的认同,并强化既有成员对组织的信诺。打动人心的组织文化就是这么渐渐、有耐心地一步步建立而成的,并且一旦建立就难以改变。