洞察之眼

宫田博文（日本宫田运输公司社长）：不是管理，而是“创造伙伴”

我们总是依赖所谓的道理。期待设定机制A，就可以产生变化B，从而得到结果C。譬如，大家都认为只要制定目标，实施管理，就能提高效率，产生更好的结果。

从事家族式经营或依靠创业方式经营的企业，很容易被外人指出存在“浪费”，经营者和现场主管也深以为然，从而接受这些建议。这些企业一旦尝试外来的做法就会发现，在刚刚加强管理的阶段，作业效率的确会有所提升，短期报表的数字也会有所好转，但从长期来看，业绩将呈现发展滞缓或下滑的趋势。这时，经营者和现场主管就会寄希望于更高明的“道理”。他们认为，只要优化数字目标，实施更严格的管理，更频繁地审查进度，就能扳回业绩。这是恶性循环的开始。一旦现场人员感到“必须按吩咐做事”“必须向上级汇报好结果”，就会变得被动消极，“被强迫感”就会更强烈。结果，基于现场的创新、针对实际情况解决问题的思索、克服困难的主动性和行动力都将偃旗息鼓。最终，经营状况不但得不到改善，反而呈现恶化的态势。

自上而下、单方面的推动无法让做事的人产生主动性和积极性。因为对于现场的工作人员来说，经营层的焦虑和愤怒离他们太远。无论环境多么严峻，拿时薪的临时工大婶下班时间一到就打卡回家，这是她们理所当然的权利，管理者不应指责，更不应感到失落。

然而，当交货期真的迫在眉睫的时候，现场管理者的内心还是希望她们能留下来加加班，帮帮忙。这时，管理人员只需要对经营层和现场人员发出求助信号就行。不是发号施令，指挥“你这样做，他那样做”，而是大喊“我有困难”“我需要帮忙”。通过这样毫无顾虑的求助，“全体共同解决一个问题”的伙伴意识便能普及开来。于是，不论是兼职的阿姨还是驾驶员，都能主动开动脑筋，琢磨自己能做什么贡献。

不是驱使人行动，而是思考“人怎样才乐意行动”。从这个视角思考问题，才是管理的本质。与其强制要求、强行推动，不如缔造互帮互助的关系。

（摘自《信任员工：用爱经营，构筑依赖的伙伴关系》）

基思·法拉齐（法拉齐绿讯营销咨询顾问公司创始人）：通过小组解决问题

集体智慧的启发离不开有效合作。这就需要集思广益，从每个人身上吸收坦率而大胆的想法。对大型组织来说，这可能是个不小的挑战，因为在涉及具体问题时，往往只有少数几个人的声音，其他人的声音没人听得到。

协作解决问题是一种有效的工具。它的运用应该贯穿合作的全过程。首先，我们把问题摆上台面。这个问题可以由团队成员提出，也可以是一个比较宽泛的问题，用来引发更多的思考。在不超过1小时的时间内，大家需要专注于回答好这个问题。需要注意，同时具备多种要素的问题在这里并不适用，因为人们不可能在相对较短的时间里兼顾太多因素。

然后，针对给定的问题，把人员分成2—3人的小组，根据问题的复杂程度分配合适的时间。三人小组的心理安全感水平最高。每位小组成员可以既紧张又充满创造性地思考。三人小组的成员不大可能欲说还休，同时，三个人又可以保证观点的多样性，利于分析和综合每个人的思考，每个人的意见都能被充分倾听，把思考变成连贯一致的想法。

小组会议发挥的是可贵的分析作用。它带来的结果是，只把小组讨论中产生的最有吸引力、最有用的成果呈现在集体讨论中。到那时，另一种极富价值的心理动力开始发挥作用：每个小组呈现给组织的报告可能更坦率，它将远远好于一个人在大会上对着一屋子人演讲。为什么？因为每个小组派出的汇报人都希望获得另外两位队友的赞许。这位代言人不希望因没能把小组讨论获得的观点充分表达出来而让自己看上去怯懦无能。

当有心理安全感的小组从新的视角审视问题时，睿智、跳出框架的解决方案就产生了。原本内向的团队成员如今也能大胆站到台前，在小组队友的支持下完成自信大胆的汇报。在大会讨论中，往往是所有人都在听少数几位经验丰富或者职级高的人喋喋不休，而小组讨论避免了这一弊病，确保一些新想法被大胆提出并获得关注。

（摘自《职场社交商》）