降本增效：是选择而非博弈

“降本”与“增效”：A面和B面

最近，某公司因内部考勤调整、午休缩短、人员优化等事件引发关注。笔者不由得想借此聊聊，这几年在企业管理当中被频频提起的两个词：降本增效、精益管理。这虽是两个不同的词语，但本质却是相同的，目的都是缩减开支和费用。只不过，降本增效是个相对宽泛的概念，而精益管理更具象，为降本增效指出了具体的方向，即把能精简的成本的颗粒度碾压得更细。

当业绩下滑时，部分企业首先想到的就是怎么削减开支。很多管理手段直接影响员工的感受和工作积极性，效果事倍功半。搞精益管理，每家公司都有不同的“手笔”。比如，某大厂最近颁布新规，要求每天早上9点统计工位人数，班车晚点需要提供证明照；午休时间照比原先减半，缩短至1小时，且不许办公区熄灯；强制解散非工作微信群；晚6点准时下班的员工，领导要考虑其工作饱和度。又如，某公司要求员工每天写日报，以此评估员工的工作量，既额外增加员工的负担，也促使员工不得不“美化”自己的工作。再比如，某公司不为普通员工提供纸巾，只给管理层提供纸巾。还有的公司不为员工提供签字笔，甚至要求员工自备笔记本电脑却不给补贴；延长报销时间，员工提供的报销材料不断被打回，要求员工出具更严苛的报销材料……这一系列代表管理者“管理手段升级”的操作，最终都将引发员工的强烈不满和反弹。

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“管理的本质其实就是激发和释放每一个人的善意。”而以上这些行为恰恰跟德鲁克所言背道而驰——不仅没有激发和释放人的善意，反而激起了员工的负面情绪，造成员工与公司的对立。

有一个现象值得注意：在业务发展迅速时，很多公司习惯了花钱大手大脚，但当行业不景气、业务增长不足时，一些公司为了生存，做不到“开源”就只能“节流”，哪怕是纸巾、笔芯这样的小钱，也是能省则省。大多数员工能理解公司的这种行为，毕竟员工也不愿意自己工作的公司无法经营下去。但像把打印纸换成劣质纸，以司龄而不是社会工龄计算年假，不给员工缴纳社保、住房公积金，把发工资的时间从每月5日调整到20日等做法，看似在开展精益管理，实际效果如何，实在难以评估。对于企业来说，人力成本支出是刚性要求，如果企业只是一味地压缩成本，那么总有成本降无可降的时候。企业真正应该思考的，还是怎样去提质增效扭转局面。

降本增效，原本就是由“降本”和“增效”两个部分组成，不提增效只求降本，既伤害员工的感情和利益，对企业自身发展也没有任何好处。企业只有朝着“增效”的方向迈进，在提升效益的同时也相应增加员工的收入，在实现双赢的前提下适当、合理地降本，才是能为员工所接受、顺应企业发展需要的管理调整。

基于人性设计“增效”策略

笔者所在公司有一家G分公司，曾以“增效”为落脚点进行了一次薪酬和绩效改革，新举措实施后提质增效的效果非常显著。在此笔者将此次薪酬改革的过程分享给各位同仁，以期抛砖引玉。

G分公司整个公司除了财务、行政属于后勤支持岗，其他所有岗位都是业务岗，这些业务岗上的人员都有一个高大上的名称——市场经理，其实说白了就是销售人员，只不过因为公司业务性质的关系，这些人员从事的都是大客户销售——客户签单周期比较长，金额比较大，从几十万到几百万不等。原本G分公司市场经理采用“底薪+提成”的薪资结构模式。那时候公司业务发展顺畅，成单率极高，有时候有的市场经理单子多到来不及做。但是近三年情况发生了变化，签单越来越难，一单可能跟了两三个月最后也未必能成。市场最低迷的时候，一个市场经理甚至半年都签不到一单生意。客户越是难谈，单子越是难签，市场经理们就越是没有动力，理由很简单：大家三番五次出差见客户，累得要命，关键还不见成果，索性不跑了，反正还有底薪可拿。这样一来，分公司总经理急了：“再这么颓废下去，这公司可真活不下去了！”

分公司总经理心急如焚，找到签单能手市场经理A，拜托他：“金华的客户你得再跑跑沟通一下。”转头，他又跑去找市场经理B，嘱咐他：“丽水的客户你得赶紧去跟进一下。”纵是如此，销售经理们也还是提不起精神。

分公司总经理满面愁容，找我商量对策。我作为公司人力资源负责人，从人力资源的角度分析了公司陷入困局的原因：以往G分公司只考核销售人员的工作结果，不考核工作过程，只要签单成功就按比例提成，签不成单也不影响拿底薪，这是销售人员集体“躺平”的主要原因。所以，现在G分公司需要增加对市场经理工作过程的考核。

于是我建议，从销售人员原来的底薪当中拆分一部分作为绩效工资，将销售经理的薪酬结构调整为“底薪+提成+绩效”的模式。绩效工资和提成的区别在于，提成是根据做成的单子来提点，绩效工资则重点关注员工做了哪些工作、做得怎么样，并对其进行绩效打分，根据分数发放相应的月度绩效工资。简而言之，做好做坏、做多做少，都会直接影响绩效工资的高低。如此一来，销售经理们也就不敢再随意躺平，必须攒足力气继续跑客户。

我又跟分公司总经理商量，尽管绩效工资是从原来的底薪中拆分出来的，但并不是简单地将100元底薪拆成“70元岗位工资+30元绩效工资”，而是将绩效工资适当上调，变成“70元岗位工资+40元绩效工资”。这样算来，如果一位销售经理的绩效得分为满分，其到手的薪酬要比之前的底薪还高。

有人可能要问，有没有人能拿到满额的绩效工资呢？这就要看绩效考核方案设计者的初心是什么了。我和分公司总经理商讨的结论是：必须得让能完成业务目标的人拿到满额的绩效工资，因为新绩效方案的设计核心是让干得好的人干得更好、赚得更多；驱动那些动力不足的人，无论如何都得把业务跑出来，把单子签下来，拼命达成业务目标。这样才能保证绩效考核方案的效果。

因此，我们在拆分绩效工资的时候，将绩效工资分成几档，且每档的数额都有上浮，使那些原本就能稳定签单的销售经理能够得着绩效上浮最高的一档。他们都算得出来，自己即使就按目前的努力程度去做，新绩效考核方案实施后，自己每月到手的薪资比以前也是只多不少。这样我们在跟市场经理沟通新绩效考核方案的时候，不至于招来一片反对声。

最终梳理下来，我们将业务岗的绩效考核分为两个维度，一是日常工作表现，占绩效总额的20%；二是业务完成量考核，占绩效总额的80%。若销售经理的月度业务量未达标，则月度绩效为零。但就算月度业务量未达标，如果年底累计的业务完成量达到利润额的基本要求，那么公司还会给他们补发绩效（自实施绩效考核的时间起算）。

怎么计算月度业务量是否达标呢？当核算项目的毛利润额大于或等于其人工成本额时，当月绩效可发放。人工成本包含完成该项目已支出的招待费、差旅费和其他与完成项目支出相关的费用，以及个人月度薪资（社保、公积金、公司的部分成本）。如果核算项目的毛利润额小于其人工成本额，当月绩效为零，但当月已完成的业务量可累积到年底，如果年底完成的业务总量达到利润额的基本要求，年底予以发放月度绩效；如果年底累计的业务完成量未达到利润额的基本要求，不再予以发放月度绩效。

这个设计思路其实在很大程度上照顾了G分公司的业务特点。前文说过，G分公司销售人员的业务对象都是大客户，签单具有一定的周期性。一单生意，这个月没签下来，下个月还没签下来，这都没关系，因为业务量可以累计，只要年底之前累计完成的业务量达到了利润额的要求，公司还可以给销售经理补发之前因为业绩没完成暂缓发放的月度绩效工资。这就避免了市场经理放弃跟单的情况——在新绩效考核规则下，只要有成单的希望，市场经理就会一直坚持到客户签约。

还有一点，个人月度薪资和个人社保、公积金以及公司承担的成本等是刚性不变的，但是完成一个项目需要支出多少招待费、差旅费仍然是可控的，控制权掌握在销售经理手上。所以对这部分费用，公司不再硬性规定差旅标准，也不去考核员工完成一个项目要出差几次、一次去几个人、以什么标准招待客户。这些都由销售经理自主决定，公司只需把这部分费用跟绩效考核挂钩，让他们自己去控制成本。原本市场经理拜访三个客户需要出差三次，实施新绩效考核制度后，他们出差一次就能跑完三个客户，仅差旅费一项就节省了大量的开支。产出提升了，成本可控了，G分公司最终实现了“以尽可能低的成本达成最佳结果”的目标。

提质增效须抓住“人”的要素

其实，制定绩效考核方案花费的时间并不多，真正需要花时间的是方案的实施：怎么跟大家沟通新的薪酬方案，怎么跟大家签劳动合同的变更和补充协议，怎么向分公司全体员工公布绩效考核方案并获得全员认可，怎么在流程上做到既完整又合法合规。在此我提醒大家，如果要进行此类管理调整，在具体实施时一定要谨慎操作。

在对绩效考核方案进行调整之后，G分公司的一个明显变化就是分公司总经理不需要再去督促市场经理，相反，很多市场经理会主动跑去找总经理，聊聊他准备去见客户的沟通思路，让总经理帮忙看看有没有什么需要注意的，或者进一步和总经理明确沟通谈判的底线，全面考虑在满足客户需求方面还有没有特别的、可以给到客户的附加值。为什么呢？因为市场经理都希望能带着一套尽可能完美的方案去找客户谈，最好一次就敲定。这样一来，签单的周期比之前大大缩短，有些谈得顺利的，一个月就能签单。没办法，月度绩效考核摆在那里，当月的业务量没达成就拿不到绩效工资，会给日常生活带来明显的影响。因此，绞尽脑汁去签单变成了市场经理的日常，自己没有好办法的时候就去问问同事，同事也没有好办法的时候就去请教总经理，“总得拿出一套像样的方案”成了市场经理见客户的信条。

人是影响业务发展的根本所在；为员工赋能使其能力得到提升，是企业持续经营的必然之路。无论在企业发展好的时候，还是发展不顺利的时候，底层逻辑都不应该改变，那就是“视人为人”。不把员工当作“工具人”，尊重员工，关心员工，用正向的、能激发员工善意和潜能的方式来提质增效，这应该成为当下企业管理者必须思考的重要问题。

借此机会我也说说这段时间大火的胖东来。其中有几个让我印象深刻的点。其一，胖东来在茶叶销售火爆的时候，不仅没有趁机延长员工的工作时间以获得更高的营业额，反而缩短营业时间，将茶叶超市的营业时间从原来的9：30—21：00压缩到10：30—18：00，整整压缩了4小时。胖东来集团董事长于东来给出的理由很简单：茶叶超市店员的劳动强度太大、太辛苦了，所以公司做出缩短工作时间的调整。其二，胖东来的不加班制度规定，所有中高层干部每周只许工作40小时；管理层晚上6点必须离开公司，谁要被发现还在公司工作，抓住一次罚5000元；下班后必须关闭手机，打通一次罚200元。在胖东来，加班就是占用别人的成长机会，是不道德的。其三，胖东来将每周二定为闭店休息日，于东来的原话是：“希望大家理解，我们是为了让商业环境有更好的发展与提升，我们一定会和商业同行们相互学习、相互进步，不断促进商业繁荣，提升商业品位，把更多的人培养成优秀的、品德高尚的、脚踏实地有爱心的、乐观的、专业的商业人才。让更多经商的人明白，做生意不只是为了挣钱，还要知道我们肩负着更多的商业责任和使命。”

在提质增效这条路上，一定还有很多策略和方法。真想不出好办法的时候，就走出去看看，看看别的公司是怎么做的，多去做跨企业甚至跨行业的交流，可能就会给自己带来破局的新想法。