锁定最佳路径，快速提升人效

低人效企业将失去竞争力

我国改革开放四十余年的发展可以分成两个阶段，而在这个过程中，企业正在从“不重视人效”向“必须重视人效”转变。

第一阶段是1978年到2008年，可以说是中国经济飞速发展的“黄金30年”。这段时期，国内市场需求增长很快，大多数企业都在忙于拓展市场、做大规模，但绝大部分企业并不重视人效，各项管理工作都不够精细。这个时期的总体情况是，利润向规模倾斜，规模大则利润高。

第二阶段是2008年至今，这个阶段国内市场需求增长趋缓，进入高质量增长时期，高人效企业受到青睐。这个阶段，那些规模不大，但在精细管理方面做得好、在研发创新方面投入多的企业，被称为“小而美”的企业；而那些不注重管理、只追求销售和规模，以及为做大规模过度使用金融杠杆的“低人效高规模”的企业，盈利越来越困难。这个时期的总体情况是，利润向人效倾斜，人效高则利润高。

中国企业快速发展，在很大程度上依赖于改革开放后的制度红利和人口红利带来的成本优势，但这种成本优势正在逐渐变弱。与此同时，中国企业的用工成本却面临巨大的增长压力。国家统计局数据显示，2010年以来全国城镇私营单位就业人员年平均工资涨幅超过12%。

什么是345薪酬

顾名思义，345薪酬是指给“3”个人发放“4”个人的薪酬，创造出“5”个人的价值。从字面意思上就可以看出，345薪酬的目标直指人效的提升。那么，345薪酬到底是如何提升人效的？核心还是在于“3”“4”“5”数字背后的真正内涵。

薪酬发给的“3”个人，指的是选择“合适的人”，这些人应该是关键岗位上的优秀人才，是有潜力为企业持续创造高价值的人。激励的前提是先找到“对的人”，如果人选错了，再好的激励方式也会失效。

给员工发“4”个人的薪酬，指的是要对合适的人加大薪酬激励力度。这里的“加大”包括两个核心内涵：一是加大固定薪酬，更高水平的固定薪酬才能吸引并保留优秀人才，才能给员工更强的安全感、归属感和被认同感，为企业打造稳健的人才梯队；二是要强化非物质激励，打造激励的组合效应。二者共同作用形成合力，才能更有效地提高员工的敬业度，创造高业绩。

创造“5”个人的价值，则是要为企业优秀人才打造有利于其发挥潜能的高效的组织环境，从而在组织层面放大员工创造的价值，进一步提升人效。

345薪酬模式打破了企业和员工之间一直以来被认为的劳动力买卖关系，员工获得了高于市场水平的薪酬，创造的是高于市场水平的价值，而企业所付出的是低于行业水平的总薪酬成本，从而实现了企业和员工的“双赢”。

选择合适的人

每个公司或多或少都存在不再适合企业发展的员工，如果能将这些不合适的员工全部换成匹配企业发展的员工，企业的发展将事半功倍。要确保组织内部有越来越多合适的人才，企业需关注以下方面：

第一，建立企业清晰的人才标准，通过人才盘点厘清企业内部人才结构，作为人才储备、人才任用和人才激励的关键依据。

第二，基于盘点结果，对具有企业战略需要的核心能力，并且在短期内难以培养的人才，实施精准招聘，以确保薪酬激励的有效性。

第三，对于已经识别出来的优秀人才，要大胆任用，快速提拔，委以更有挑战性的任务，让其更充分地发挥潜力，创造更大价值。

第四，要逐步淘汰不合适的人，或者将其替换为合适的人，这样既能优化人才结构、轻装上阵，又能将节省下来的激励资源投入到更优秀的人才身上。

对合适的人加大激励

研究表明，科学有效的激励能够让员工发挥70%—80%的潜能，而在缺乏有效激励的情况下，员工只能发挥出20%—30%的潜能。能否通过高效的激励手段调动人才工作的积极性和敬业度，直接关系到员工绩效产出的高低。

所谓加大对合适的人的激励，关键要从提高员工内心的安全感、归属感以及成长感的维度来发力，具体可以从以下七个方面开展工作。

●加大固定工资

在人才争夺时代，薪酬首先要解决人才吸引的问题，再解决人才激励的问题。在过去劳动力供给过剩的工业时代，由于工作内容的单一性和重复性，低固定高浮动的薪酬结构短期内可以体现多劳多得，激发员工危机感，从而提高生产效率。然而在新经济时代，科技快速发展，行业竞争加剧，外部环境复杂多变，企业要想生存发展，必须拥有一支高素质的人才队伍。对于高素质的人才，则必须采用更有竞争力的固定工资加以吸引。

●控制浮动比例

传统的观念会认为浮动比例越大，激励效果就越强，尤其是当浮动比例与个人的绩效挂钩时。实际上，最理想的薪酬结构是高固定高浮动，即既有高固定带来的安全感，又有高浮动带来的激励性，但企业的资源往往是有限的，在资源有限的状态下，最佳的薪酬组合是应该高固低浮。

第一，控制浮动比例，是为了在资源有限的情况下，优先保证固定薪酬具有吸引人才的竞争力。

第二，控制浮动比例，控制的实际是过高的浮动薪酬与个人绩效挂钩，要从个人绩效转向团队绩效。高额的浮动比例天然地与个人绩效挂钩，比如销售人员的个人提成是典型的个人绩效模式，而过度强调个人绩效则会导致人们追求短期视角和局部利益而影响组织的整体目标。而当薪酬与团队绩效挂钩时，浮动比例就不能过高，而是要基于不同层级与组织绩效的相关性进行有针对性的设计。

●淡化自主福利

打个不恰当的比方，自主福利是企业在“自作多情”。曾经的互联网大厂也一度将丰厚的福利作为吸引人才的重要手段，但随着时间的推移，互联网大厂开始意识到高福利并不能激活组织和个体而带来明显的业绩提升，尤其是普惠制的福利，只会让员工认为是理所当然的，甚至钻空子。所以一些互联网大厂也已悄悄地开始缩减福利，比如字节跳动减少了下午茶，阿里巴巴将晚班打车报销改为固定额度的交通补贴，腾讯取消了部分外包员工的早晚餐等。对于福利，企业要做到法定福利要保障，自主福利少而精，谨防不必要的福利支出加重企业的经济负担。

●慎用股权激励

股权激励是对于公司的高级管理人才和核心岗位人才的重要激励方式。每年找到德锐咨询做股权激励的企业有上百家，但是真正有条件实施股权激励的可能只有三分之一。德锐咨询并不迎合市场上股权过热、急于求成的现象，反而强调企业推行股权激励时一定要十分谨慎，股权激励用不好，不仅不会起到激励作用，还会造成激励资源的严重浪费，甚至给企业带来管理风险。股权激励要想真正发挥作用，需要企业具备三个前提条件：

第一，企业本身具有很好的发展前景和增长预期，这决定了员工是否对企业有信心，是否愿意出资购买股权。

第二，股权激励是否有合适的激励对象，要重点考察激励对象的价值观和未来潜力，因为股权是面向未来的激励，不能只考虑资历和历史贡献。

第三，做好股权激励，还需要关注企业的短期激励是否已经执行到位。企业如果连员工的薪酬激励都没落实好，一味地想用股权激励代替薪酬，一方面会让员工认为老板是在画大饼，另一方面用股权代替现金激励，很有可能为未来的组织治理埋下隐患。

●强化愿景激励

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中曾言：“胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形且高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家就能了解。”这就是愿景的力量。

企业要明确自身的愿景并清晰传递给员工，甚至鼓励员工制定个人愿景，当个人愿景与企业愿景重叠交汇时，才会迸发出更大的内生动力，激发员工潜能，竭力达成目标。尤其在面对混沌状态或外部抗力时，会让大家坚定信念，合力走出困境。

●善用文化激励

文化激励是让员工感受到平等、尊重、信任和认可的工作氛围。调查数据显示，员工留任和离职的核心原因，除了薪酬和职位发展之外，就是内部的文化氛围。尤其95后、00后开始涌入职场，这代人对于精神共鸣上的需求更甚，工作不开心，随时可能离职。以往胡萝卜加大棒的管理模式对他们已经失效，企业必须重视这代年轻人的核心诉求——自由和平等。

企业在文化的塑造上，除了形式化的传播与表达，更为重要的是，要在管理制度和机制设计上渗透尊重个体、维护公平、重视人才的价值导向。比如建立员工发声的渠道，对员工的诉求给予回应，采纳员工提出的对经营管理有价值的改善建议，及时认可和鼓励员工的价值贡献，尊重员工的个性化需求等，让员工感受到自己是被组织看见的。

●加强人才培养

对员工的培养是最好的激励。员工感受到自我的成长和进步，会加强自我蜕变和进一步成长。对员工的培养不是企业的福利，并不是所有的人都能被培养，企业在培养资源的投入上也要体现差异化。企业要关注那些具备高潜力、高意愿，而且与企业价值观相一致的人才，重点在这些员工身上加大培养的力度。通过建立畅通的职业发展通道，让员工拥有选择自我成长目标的权力，同时匹配培养资源，让有培养能力的人作为管理者来带教他们，通过导师制、轮岗制度以及挑战性的工作任务，在实战中激发他们的潜能，帮助他们快速高效地掌握工作所需的技能，从而提升工作效率。被培养的员工也会感受到公司的重视与认可，并从自我的快速成长中找到自我的价值。

企业的资源是有限的，要想通过加大固定薪酬吸引人才，提升员工的安全感，就必然需要控制浮动比例，减少福利负担，避免股权激励的风险，将资源投入最有效的领域中去。而重视愿景激励和文化激励则是从长期主义的角度，提升员工对企业的认同感和归属感，加强人才梯队的稳定性。加强人才培养是从员工成长的角度，让员工在实现公司目标的同时实现自我价值。

让组织创造高价值

在“3”就位、“4”到位之后，企业要考虑的是如何确保员工有“5”的价值产出，这是实施345薪酬体系的目的。良好的组织机制给员工的价值创造提供了好的平台和氛围，有利于员工提高生产效率。

●打造高协同组织

传统的粗放式、资源驱动型的发展方式决定了一部分企业疏于对高效的组织运作体系和精细的内部管理体系的建立，随着企业贪大求全式的发展，机构臃肿、流程冗长低效、人浮于事、内部官僚化、各自为政，组织内部的协同效率越来越低。在这样的组织氛围中，优秀的员工很难施展才华，甚至可能流失。所以，这些企业需要通过纵向打破隔热层，减少管理层级，增加管理幅度，横向拆除部门墙，打通端到端的流程接口，基于客户满意而非职能建立高效流程。随着各种互联网、人工智能、大数据、量子通信等技术的使用，数字化转型极大地重构了整个企业的运作方式、运作流程，为企业在组织架构和流程方面的变革提供了强有力的支撑。

●做实目标与计划管理

人选合适了，激励力度加大了，组织环境优化了，但高人效未必会唾手可得，它还需要目标和计划管理体系的保驾护航。目标和绩效直接指向组织创造的价值，它的良好实施能够直接带来高绩效。做实目标与计划管理，重点要做好四个方面的工作：

第一，目标要上下对齐。目标达成的前提是达成共识，共识的准确性比绝对的精确性更重要。共识包括两个层面，一是通过年度战略会议，将公司的战略目标在企业一把手和核心管理层之间达成共识；二是通过部门内部沟通，将团队目标与个人目标在部门负责人与员工之间达成共识。

第二，计划要分解有效。要将各层级的目标分解为可执行落地，且能够有力支撑目标实现的行动计划。这一方面有赖于管理者自身对业务的理解深刻度，抓住影响结果的关键要素；另一方面也可以通过计划分解的工具，如OGSM、WBS、反向推导等，提升计划分解的有效性。

第三，过程要跟进到位。通过公司层面的经营分析会和部门层面的月度计划会进行过程跟进。开会要以目标为导向，重点分析差距产生的原因和解决方案，并且落实到具体的行动举措、预期成果、时间和责任人，直至形成目标达成的闭环。

第四，面谈要提升赋能。目标与计划的落地与执行最终是依靠人来完成的。所以在整个目标管理的过程中，要关注对员工的赋能，进行沟通面谈不仅是要员工掌握工作的方法和技巧，更是要通过启发式的提问，促进员工思考，帮助员工提升独立解决问题和承担责任的能力。

345薪酬是一整个“体系”，而非简单的一套薪酬方案或一种薪酬策略。345薪酬要想真正落地并持续地提高人效，需要人才评价、人才激励、组织塑造这三个子体系共同作用，缺一不可。当然，也不要认为上述三个体系一旦建立，就立马能够实现企业人效的提升。从标杆企业的实践来看，人效提升是一个持续改善、没有尽头的优化过程，内部管理体系也需要定期迭代升级来支撑这种提升的过程。

作者单位 南京德锐企业管理咨询有限公司