财务BP视角下的企业财务管理模式探究

金欣立

摘要：财务BP岗位是由业财融合衍生出的新型模式，BP人员属于财务人员，但与企业业务团队保持紧密关联，是衔接财务部门与业务部门的纽带。基于此，本文阐述财务BP在企业财务管理中的运用价值，从预算管理、收益分配、财务决策三个方面总结财务BP在财务管理模式的运用方向，分析财务BP岗位在企业财务管理中的推行难点，进一步基于财务BP视角提出企业财务管理模式构建要点，以供参考。

关键词：财务管理；BP视角；管理模式；业财融合

DOI：10.12433/zgkjtz.20240944

一、财务BP在企业财务管理模式中的运用方向

（一）预算管理中的BP运用

预算管理作为企业财务管理的重要部分，整合业务信息与财务数据而科学编制行之有效的预算方案。在此过程中，财务BP发挥着重要作用，由BP人员统筹整合财务数据与业务信息，运用财务专业技能有助于业务团队明晰自身预算体系，构建出符合企业经营需求的预算指标，带领业务团队细化分解预算目标，继而使业务部门能够更好地把握预算执行重点，提高预算执行率。随着业财融合理念的深化，企业引导业务部门参与到预算设计过程中，进而提高预算方案科学性和可落地性。在财务BP模式下，业务部门借助财务BP的专业知识而更好地参与到预算设计环节中，提高在预算设计编制阶段的参与程度，继而确保企业所编制实施的预算方案可切实符合财务业绩需求。

（二）收益分配中的BP运用

在企业财务管理期间，财务BP在收益分配中具有良好效果，从实践角度来看，财务BP不断积累经验，学习新知、拓宽视野，与此同时，凭借自身在业务与财务两个方面的优势，分析探讨企业市场环境及业务特征，基于实际情况帮助企业更好地完成利润分配。

首先，财务BP应准确把握企业各个部门之间联动合作关系，摸清企业各项收入来源，总结收入贡献，以数据为依据确定利润分配比例。

其次，综合分析行业市场变化情况，借助大数据技术分析方式了解企业利润收益影响因素，并以此为依据细化调整利润水平及分配格局。

最后，财务BP还可基于自身风险思维，对企业发展期间可能遭受的风险因素进行识别，了解潜在亏损隐患，结合潜在隐患进一步优化利润分配细节，继而最大限度保障利润分配的科学性。

（三）财务决策中的BP运用

财务数据对企业决策具有指导性作用，基于真实财务数据所制定的财务决策方可保证科学性，继而促进企业可持续发展。而在财务决策期间，财务BP能够整合财务数据与业务信息而指导决策的制定。在整个财务管理体系中，财务决策主要体现在预算编制、资金管理、税务筹划、投资管理等方面。结合上述分析可知，财务BP可结合业财融合理念而全方位、全过程管控经营工作，提高预算编制决策的有效性。在资金管理决策制定过程中，财务BP引入精细化管理思维，分析把控成本费用，提升资金利用效益。从税务筹划角度来看，财务BP基于现行优惠税收政策为切入点控制税负，降低企业纳税风险。

二、财务BP在企业管理模式中推行难点

财务BP作为现代化财务管理新型模式，其需逐步推行至各企业中，并引导企业结合自身实际情况构建适宜的财务BP运行方案，但财务BP在企业管理模式中仍存在部分推行难点。

（一）财务BP权责设置不够清晰

财务转型是现代企业管理创新的主要方向，在财务创新转型期间逐渐衍生出BP岗位，但受限于BP岗位产生时间，导致权责尚未精准设定，在此情况下，部分企业虽顺应创新改革形势而增设财务BP岗位，但岗位权责设置多套用其他企业模式，未进一步结合自身实际情况而设置适宜的岗位职权，致使流于形式，出现财务BP岗位权责与企业需求不相匹配的情况。

（二）财务BP绩效衡量方法难以匹配

在企业管理体系中，绩效考核不仅是用于衡量员工工作状况的工具，更具有调动员工积极性的作用，以绩效考核指标为驱动力而使员工全身心参与到企业生产经营活动中，以此最大限度发挥作用。但财务BP在企业内属于新岗位，虽在整个企业财务管理体系中扮演着不可忽视的角色，但现阶段仍未形成成熟可靠的绩效衡量方式，财务BP岗位独立性较强，对其绩效衡量时主要由相关人员通过主观判断而完成绩效衡量。

（三）管控过程中容易出现“信息孤岛”

“信息孤岛”是指企业各个部门之间信息缺乏交互，并产生信息不对称的现象，而财务BP岗位作用的发挥是建立在庞大数据量基础上的，一旦在财务管控期间出现“信息孤岛”，则会大幅降低财务BP信息分析结果的可靠性。而结合现阶段财务BP岗位受到专业壁垒、数据来源、取数口径的差异影响，导致获取的相关信息存在断层及无法应用的情况，不仅极大地降低信息数据利用率，还在一定程度上降低了岗位工作效率及数据分析精度。

三、基于财务BP的企业财务管理模式构建要点

（一）构建业财融合内控体系

财务BP最为突出的优势在于深化业务与财务之间的融合，基于财务BP构建企业财务管理模式，打造科学完善的内控体系，使内控体系能够良好渗透到业务管理与财务管理工作中，以强有力的内部控制措施作用减小风险发生概率，提高业务运行规范性程度，在促进企业稳定运营的同时，改善与优化经营成果。

基于财务BP构建企业业财融合内控体系过程中，可引入COSO内控框架模型，对业务活动与财务活动加以管控，从自律（企业文化熏陶）与他律（内部审计、监督体系、考核指标等管理机制的作用）全方位提升业财人员的内控意识。在此基础上，科学划分内控职责，为保障业财融合内控体系的实施与落实质量，可选取业务端活动执行者与责任人作为首道防线，依托于企业业务状况、客户需求、法律法规而构建完整的业财融合内控体系，通过规范业务活动与财务行为而化解可能存在的风险。将财务BP作为第二道防线，全过程管控业务流程，积极引进现代化先进管理方法，革新内控办法，争取在业务与财务之间构建完整的内控闭环。将内审机制作为业财融合内控的第三道防线，重点针对发现的风险点进行审核，强化风险因素监督与防控。

基于财务BP视角搭建企业财务管理业财融合内控体系，还可引入大数据技术、RPA自动化技术等，借助信息化手段来促进业财融合内部控制措施的有效落实，降低人为干预程度，减少舞弊风险，依托于业财融合财务内部控制体系而切实发挥出财务BP的积极作用，有效健全企业财务管理模式。

（二）搭建财务共享服务中心

除业财融合外，财务共享同样为财务管理转型发展的重要方向，基于财务BP视角搭建企业财务管理模式之间，则可引入财务共享思维，结合实际情况搭建财务共享服务中心，将其作为财务数据整体分析与分类运用的载体平台，将分散化财务数据集中整合，当业务部门产生财务数据运用需求后，则可由财务BP人员从共享服务中心调取所需的财务数据，将财务数据充分分析后运用至业务活动中。完成财务共享服务中心的搭建后，财务BP无须将过多精力放在基础财务数据整理等重复性工作中，可更好地挖掘财务数据价值，为决策下达提供支持。随着财务信息化发展形势，企业结合财务BP构建新型财务管理模式时，可运用信息化技术梳理业务程序及运营流程，使财务数据更好地被应用至业务活动中，继而有效提升经济效益。

除此之外，财务BP在业务部门与财务部门之间构建通畅的沟通渠道，促进业财信息的深度交互，因此，企业在构建财务共享服务中心时，应综合考虑业务部门与财务部门对财务共享服务中心的功能需求，构建财务共享服务中心功能板块，为财务BP高效实施自身工作创造良好条件，促进业务信息与财务数据在企业内部的高效流通，在消除“信息孤岛”的同时，财务BP更好地发挥出自身在业财融合中的作用，促进高效化财务管理模式的形成。

（三）深化内部信息交互流动

业务与财务相分离是传统财务管理模式的主要弊端，导致业财活动衔接不当，且引发信息不对称问题，企业引入财务BP构建新型财务管理模式后，财务BP以合作伙伴的形式参与到业务活动中，以此促进财务部门与业务部门之间的交流沟通，严格落实业财融合理念，使企业在业财协调配合下实现可持续发展。

从新型财务管理模式构建角度来看，财务BP为最大限度地发挥自身职能，必须深化业务与财务的内部信息交互流动，主动了解业务流程、规章制度，熟悉业务活动开展模式，凭借自身财务专业技能对业务活动予以指导，保障业务资金安全。财务BP作为业财之间的桥梁，需积极主动学习业务与财务知识，定期更新自身知识体系，予以业务部门正确指导，切实辅助业务活动的高效开展。在实践管理期间，财务BP从业务与财务两个角度科学分析业务细节，将精准财务数据及资金状况良好传递给业务部门，将业务部门预算需求、收支数据准确递交给财务部门，使财务数据与业务信息实现有效互动，继而促进企业资源的科学配置。

对于企业而言，基于财务BP所构建的财务管理模式，可从深化业财信息交互流动角度出发，指导财务决策，使财务BP岗位积极参与到决策制定过程中，科学测算业务活动，深入探讨财务数据，优化调整销售格局，在统筹业务信息与财务数据基础上，提高决策有效性，使企业在新型财务管理模式作用下优化资源配置，提高利润水平。

（四）解决财务BP岗位推行难点

财务BP岗位在企业财务管理中具有较强的运用价值，但存在推广难的问题。因此，为高质量发挥财务BP岗位的积极作用，企业必须健全财务管理体系。

1.完善权责设置

岗位权责设置不当不利于财务BP作用职能的发挥，在企业财务管理模式健全完善过程中，需针对该问题重点解决，完善财务BP岗位的权责设置。企业基于现有组织架构而增设财务BP岗位之后，结合现有财务管理体系划分岗位权责。

第一，梳理岗位的设置目标，以此为依据设置权责，并为财务BP工作的开展提供指导。

第二，企业划分财务BP岗位权责时，虽可借鉴现有成熟的岗位权责体系，引进成功企业流程体系，但仍需基于自身实际状况进行细化调整。

第三，保障财务BP岗位权责设置的弹性，在财务BP相关职责范围内授权，财务BP的决策建议可直通业务部门拥有决定权的领导，同时要求权责分解并落实到个人，以此确保岗位权责对等，提高财务BP岗位工作的规范性。

2.优化绩效衡量

针对财务BP岗位设置绩效考核体系，企业应以岗位权责为依据设置可量化的绩效考核指标，该考核指标需与企业战略及经营方针挂钩。借助绩效考核指标来指导财务BP岗位工作，同时将绩效考核结果与财务BP岗位人员奖金挂钩，引导财务BP人员更为主动地参与到财务管理工作中，真正发挥出财务BP岗位在业务部门与财务部门之间的桥梁作用。在具体实践过程中，企业做好绩效考核结果的公示，并奖励绩效考核优异的人员，依托于绩效考核逐渐形成激励机制，使绩效考核对财务BP工作起到促进作用。

3.加强信息管控

“信息孤岛”限制了财务BP岗位职能的发挥，继而影响财务管理质量，不利于企业管理工作的开展。因此，为促进财务创新，健全财务管理体系，企业必须加强信息管控，杜绝“信息孤岛”。企业在开展财务BP管理期间，应设置业务与财务部门之间信息互通机制，统一信息之间的数据口径，为多部门之间信息共享夯实基础，在制定机制及统一口径基础上，财务BP岗位有权直接提取所需的信息数据，为高质量开展数据分析工作提供便利，财务BP人员数据分析结果可良好指导企业的管理决策。

四、结语

综上所述，财务BP作为新型财务管理模式，对企业财务体系建设与生产经营发展均具有较高价值，在财务管理期间，财务BP在预算管理、收益分配、财务决策等重要财务管理工作中发挥着重要作用。从新型企业财务管理模式的构建角度来看，为发挥出财务BP积极效果，构建业财融合内控体系，搭建财务共享服务中心，深化内部信息交互流动，解决财务BP岗位推行难点，从不同角度出发，提高财务BP视域下的企业财务管理模式质量。

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